Kaizen : The Wet Blanket List

[((/dotclear/public/./.Kaizen_graphic_t.jpg|Kanji Kaizen|L|Kanji Kaizen))|/dotclear/public/Kaizen_graphic.gif]La vie au sein d’une organisation n’est pas si facile que ça. Lorsque vous proposez une idée d’amélioration, votre chef peut vous poser une question idiote du genre : « si ça fonctionne, pourquoi devrions-nous changer quelque chose » ou bien « cette procédure me va très bien, pourquoi devrions-nous en changer ? ». Dans votre for intérieur, vous savez que si vous changez effectivement quelque chose, votre chef vous le reprochera. Votre chef ne veut tout simplement pas vous laisser essayer, avec ou sans raison valable. Vous êtes bloqué, « le chef a toujours raison » comme dit le proverbe. Il y a tant de chefs qui sont comme ça. Le livre ++[« KAIZEN, the Key to Japan’s Competitive Success »|http://www.amazon.fr/Kaizen-Key-Japans-Competitive-Success/dp/007554332X|fr]++, édité en 1986, du japonais __Masaaki Imai__ (connu comme le « Lean Guru ») parle d’une liste baptisée __ »The Wet Blanket List »__ (~La Liste des Rabat-Joies). Les chefs devraient encourager leurs subalternes, mais dans la vie réelle, les rabat-joies « anesthésient » les suggestions d’amélioration : ///html

The Wet Blanket List La Liste des Rabat-Joies
I am too busy to study it Je n’ai pas le temps
It’s a good idea, but the timing is premature C’est une bonne idée, mais elle va faire peur à tout le monde
It is not in the budget Ce n’est pas prévu au budget
Theory is different from practice C’est de la théorie, le résultat sera décevant
Isn’t there something else for you to do ? Et si vous faisiez votre travail, au lieu de vous occuper de ça ?
I think it doesn’t match corporate policy Je pense que ça va à l’encontre de la politique du groupe
It isn’t our business; let someone else think about it Ce n’est pas notre affaire, laissons quelqu’un d’autre s’en occuper
Are you dissatisfied with your work ? Votre travail ne vous plaît plus ?
It’s not improvement, it’s common sense Ce n’est pas de l’amélioration, c’est du simple bon sens
I know the result, even if we don’t do it Je vois d’ici le résultat, ce n’est même pas la peine d’essayer
I will not be held accountable for it Ce n’est pas moi qui porterai le chapeau pour ça
Can’t you think of a better idea ? Vous ne pourriez pas proposer une meilleure idée ?

/// Toute ressemblance avec des chefs ou des situations existantes ou ayant existé ne saurait être que fortuite… 🙂 %%% %%% Pourtant, c’est ce qui se passe réellement dans la vie d’une organisation. Les chefs découragent les subalternes et les subalternes deviennent sceptiques. Ils arrêtent de faire des propositions, des suggestions et des améliorations et l’organisation stagne peu à peu. Parfois, les chefs sont conscients de cet immobilisme et achètent « une nouvelle machine », changent le dispositif ou même louent les services d’un groupe de consultants pour opérer un changement majeur. Ils le font parce que c’est dans leur fonction d’opérer des changements majeurs. Ils changent tout et bouleversent l’organisation. Cependant, eux ne changent pas et continuent à critiquer leurs subalternes, en leur jetant des expressions rabat-joies. C’est le point le plus important : le changement et l’amélioration doivent partir du top management. Le top management doit modifier son propre comportement lorsqu’il traite avec ses subalternes.%%% %%% ++L’engagement du top management est donc la priorité numéro un. Sans un tel changement, vous ne pouvez pas démarrer la démarche KAIZEN dans une organisation.++%%% %%% Sources :%%% * ++[Revision Guru|http://www.revisionguru.co.uk/business/kaizen.htm|en]++ * ++[Hubert Bazin|http://pagespro-orange.fr/hubert.bazin/kaizen.html|fr]++ %%% Et pour finir, je vous invite à lire ce billet de Bertrand Duperrin (consultant chez ++[BlueKiwi Software|http://www.bluekiwi-software.com/|en]++ : ++[« Je suis un goulot mais je me soigne »|http://www.duperrin.com/2009/05/09/je-suis-un-goulot-mais-je-me-soigne/#more-2188|fr]++.%%%

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