La Vision du Produit

((/dotclear/public/photos/.photo-Roman-Pichler_sq.jpg|Roman Pichler|L|Roman Pichler))Vous posez des questions autour de vous sur le projet en cours… on vous montre des slides intéressants mais obsolètes, des cahiers dé(s )charges ou des spécifications de plusieurs centaines de page, mais personne pour vous donner les enjeux du client et du projet… ou en tout cas pas de façon claire et unanime. Beaucoup de réunionite et peu de visionite :-(%%% %%% Et hop, j’en ai profité pour traduire ce billet intéressant de __Roman Pichler__ : ++[« The Product Vision »|http://www.scrumalliance.org/articles/115-the-product-vision|en]++.%%% > __Le Nord du Nord__%%% > Avez-vous déjà travaillé sur un projet Scrum, où l’objectif global n’était pas clair ? où vous disposiez d’un backlog du produit, mais où les personnes impliquées dans l’effort de développement ne comprenaient que vaguement le but de la release ? Cela arrive plus souvent qu’on le souhaiterait, même sur des projets de plusieurs millions d’euros ! Souvent, on interprète à tort l’idée que Scrum se concentre sur le fait de « terminer le travail » et donc qu’il s’agit d’une course au développement sans avoir préalablement suffisamment réfléchi à l’endroit où le projet devrait aller. Ne faites pas cette erreur. Tout projet Scrum a besoin d’une vision produit pour montrer la vraie direction du projet « le nord du nord », orienter et guider l’équipe Scrum. C’est l’objectif primordial que tout le monde doit partager : le Product Owner, le ScrumMaster, l’équipe, le management, les clients et les autres intervenants. Comme Ken Schwaber l’a dit : « Le plan minimum nécessaire pour démarrer un projet Scrum contient une vision et un backlog de produit. La vision explique pourquoi le projet est en cours et quel est l’état final recherché. » __(1)__%%% > %%% > __Cinq questions__%%% > « La vision, c’est l’art de voir les choses invisibles », a noté l’écrivain anglais Jonathan Swift. La vision du produit dépeint une image de l’avenir qui attire les gens. Elle décrit qui sont les clients, ce dont les clients ont besoin, et comment ces besoins seront satisfaits. Elle saisit l’essence même du produit : les informations essentielles/critiques que nous devons connaître pour élaborer et lancer un produit gagnant. Développer une efficace vision du produit implique de bien répondre aux questions suivantes :%%% > %%% > 1. Qui va acheter le produit ? Quelle est la clientèle ciblée ?%%% > 2. A quels besoins du client le produit répond-il ?%%% > 3. Quelles caractéristiques du produit sont essentielles pour satisfaire les besoins identifiés, et donc pour le succès du produit ?%%% > 4. Comment se compare le produit aux autres produits existants, vis-à-vis des concurrents et dans l’entreprise même ? Quels sont les points de vente du produit ?%%% > 5. Quels sont le calendrier et le budget cibles pour développer et lancer le produit ?%%% > %%% > Répondre à ces cinq questions nous donne aussi les informations nécessaires pour analyser la rentabilité. Cela nous permet de décider si et comment le projet devrait se poursuivre.%%% > %%% > __Créer la Vision du Produit__%%% > Puisque le Product Owner est responsable de la réussite du produit et du retour sur investissement (ROI), il ou elle devra diriger les activités de création de cette vision grâce à une collaboration étroite avec l’équipe __(2)__. Pour les projets innovants, cette équipe peut inclure des profils métier et techniques; par exemple, des gens du marketing, des concepteurs du produit et des interfaces utilisateurs ainsi que des développeurs. Plus le produit est innovant et complexe, plus la vision est importante, et plus les efforts nécessaires seront importants pour la créer. Pour des projets de développement de nouveaux produits et des versions majeures de produits, des études de marché et des activités de prototypage sont généralement menées. Comme cela peut prendre plusieurs semaines voire plusieurs mois pour compiler les informations pertinentes, exécuter un ou plusieurs sprints est la meilleure façon d’effectuer le boulot nécessaire. Comparez cela avec la version mineure d’un produit où la création de la vision concernée ne prendra que quelques heures ou quelques jours.%%% > %%% > __Le cœur de la Vision du Produit__%%% > Au cœur de la vision du produit, on trouve la description des besoins clients identifiés et les caractéristiques nécessaires du produit qui y répondent. Pour atteindre ce niveau de vision, nous avons d’abord sélectionner notre clientèle cible, puis les besoins pertinents pour ces clients, décidant ainsi quel marché ou segment de marché nous allons aborder. Puis, nous identifions les caractéristiques du produit – autrement dit les exigences critiques de haut niveau – que le produit devra remplir pour satisfaire ces besoins.%%% > %%% > Les caractéristiques du produit comprennent généralement à la fois des exigences fonctionnelles et non fonctionnelles. Les exigences non fonctionnelles incluent des exigences de performance, de robustesse et de facilité d’utilisation. Les exigences fonctionnelles décrivent des fonctionnalités particulières du produit, par exemple effectuer un appel ou envoyer un email. Les caractéristiques du produit servent de guide pour l’équipe, elles limitent le périmètre de solution, l’ensemble des solutions possibles.%%% > %%% > Décrire les caractéristiques du produit au bon niveau de détail est un équilibre qui exige une collaboration étroite entre le Product Owner et l’équipe. Sous-spécifier ces caractéristiques peut produire une direction floue. Sur-spécifier les caractéristiques du produit peut se traduire par une prise de décision plus tôt que nécessaire et des répercussions négatives sur la créativité de l’équipe. Les techniques utiles pour décrire les caractéristiques du produit comprennent des personas, des scénarios, des cas d’utilisation et des user stories.%%% > %%% > __Qualités souhaitables__%%% > Comme tout objectif important, une bonne vision recours également à notre intelligence et nos émotions. Il convient de motiver et d’inspirer les gens. La vision du produit doit être claire et stable, globale et mobilisatrice, concise et pure.%%% > %%% > ++Claire et stable++%%% > La vision du produit doit être claire et facile à comprendre pour s’aligner sur un but commun, et pour éviter toute mauvaise interprétation et de la confusion __(3)(2)__. Le terme anglais « vision » est dérivé du latin « visio », qui se traduit par « voir, vue, notion, idée ». La vision du produit devrait donc nous permettre de voir le futur produit. La vision ne doit pas être floue ou troublée.%%% > %%% > Des changements dans la vision, en particulier en ce qui concerne les besoins des clients et les caractéristiques essentielles, peuvent causer de la confusion, de la dé-motivation, et l’échec du projet. De petits ajustements sont habituellement logiques et acceptables tant que la proposition de valeur du produit reste la même.%%% > %%% > ++Globale et mobilisatrice++%%% > La vision du produit doit décrire un objectif global et mobilisateur : un objectif qui guide l’effort de développement, tout en laissant suffisamment de place pour la créativité; un objectif qui mobilise et inspire les gens, encourage la créativité et le soutien.%%% > %%% > ++Concise et pure++%%% > La vision du produit doit être brève et concise __(2)__. Elle ne doit contenir que des informations essentielles à la réussite du produit. Par exemple, les visions communiquées sur les produits phares traités par Lynn & Reilly __(3)__ ne disposent pas de plus de six caractéristiques. La vision du produit n’est, par conséquent, pas une liste de fonctionnalités et ne doit pas fournir de détails inutiles.%%% > %%% > ++Le test de l’ascenseur++%%% > La manière classique pour valider la vision du produit est de répondre au test de l’ascenseur : « Pouvez-vous expliquer votre produit dans le temps qu’il faut pour monter dans un ascenseur ? » __(4)__. Passer ce test permet de vérifier que votre vision du produit est claire, engageante et concise (en supposant que nous montons au bon étage du bâtiment et qu’on ne va pas rester coincé dans l’ascenseur). Notez que le test de l’ascenseur ne nous dit pas si nous avons sélectionné de façon pertinente les bons besoins clients et les bonnes caractéristiques du produit; seuls de rapides retours clients peuvent le faire.%%% > %%% > __Les projets de tous les jours__%%% > Même nos projets courants devraient être guidés par une vision du produit. Par exemple, je gère mes activités de marketing à l’aide de Scrum. Je remplis mon backlog de marketing avec de nouveaux items régulièrement, aussi fréquemment que possible. Il serait inutile de procéder à des études de marché et des activités de prototypage avant de me décider sur quoi travailler. Je me fixe plutôt une vision marketing qui guide mon travail et concentre mes efforts. Ma vision est, de par sa conception, moins importante que la vision d’un projet de développement d’un nouveau produit mais il est quand même important que j’en ai une.%%% > %%% > __Résumé__%%% > Une vision produit efficace guide l’équipe Scrum et coordonne les parties prenantes et les clients. Passer du temps et de l’argent sur la création d’une vision est un investissement rentable. Comme l’a noté Robert G. Cooper : « Trop de projets de nouveaux produits passent directement du niveau idée au niveau développement avec peu ou pas de travail amont. Les résultats de cette approche « prêt, feu, touché » sont généralement désastreux. Une solide phase avant développement augmente les taux de réussite des nouveaux produits de manière significative et est fortement liée à la performance financière » __(5)__. Cela ne signifie pas de tergiverser au début du développement, en utilisant un processus waterfall en amont pour créer un concept produit formidable ou de passer par un projet distinct. L’astuce consiste à passer le moins de temps possible mais autant que de besoin, d’utiliser Scrum pour créer la vision et de faire en sorte que le plus grand nombre possible de membres de l’équipe – impliqués dans la création de cette vision – participent également à sa transformation en un produit réel.%%% > %%% > __Références__%%% > __(1)__ Ken Schwaber. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press. 2004.%%% > __(2)__ Roman Pichler. Scrum – Agile Projektmanagement richtig einsetzen. dpunkt.verlag. 2008.%%% > __(3)__ Gary S. Lynn & R. Reilly Richard. Blockbusters. The Five Keys to Developing Great New Products. HarperCollins. 2002.%%% > __(4)__ Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm. Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. Revised edition. Collins Business Essentials. 2006.%%% > __(5)__ Robert G. Cooper. Doing it Right. Winning with New Products. ++[Ivey Business Journal|http://www.iveybusinessjournal.com/article.asp?intArticle_ID=235]++. July/August 2000.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

Une réflexion au sujet de « La Vision du Produit »

  1. to address != adresser
    Ce sont de faux-amis.

    « Which customer needs will the product address? » -> « À quels besoins du client le produit répond-il? » plutôt que « Quels sont les besoins client que va adresser le produit ? »

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