Critère de succès : la taille de l’équipe

J’ai traduit l’article ++[« Key Success Factor 10: Team Size »|http://www.mitre.org/work/sepo/toolkits/ippd/StandardProcess/factors/KSF10.html#footnote|en]++ de Mission Partnering Toolkit.%%% > Il y a eu de nombreuses études sur la performance des équipes en fonction de leur taille. La conclusion générale est que la taille optimale d’une équipe se situe à peu près entre sept et onze personnes. Il s’agit d’un juste équilibre, entre d’une part une équipe avec trop peu de personnes pour assurer la diversité et l’expertise et, d’autre part trop de personnes pour obtenir une pleine participation et une communication ouverte.%%% > %%% > Lorsque les équipes deviennent trop grandes, il leur est très difficile de parvenir à une compréhension commune d’un problème ou d’une situation. Les grandes réunions finissent généralement par des réunions d’information de l’équipe plutôt que la collaboration en équipe. Beaucoup de gens se sentent mal à l’aise lorsqu’il faut participer activement dans de grands groupes, sachant que les discussions sont généralement dominées par un petit nombre de participants.%%% > %%% > Un désaccord officiel est rare dans un grand groupe, sauf quand cela devient une vitrine pour les individus qui se disputent. Dans les deux cas, une véritable collaboration est rare car les participants n’ont pas l’occasion d’interagir dans un environnement collaboratif. Les grandes équipes ne permettent pas facilement aux membres de l’équipe de se connaître et de se faire mutuellement confiance. En outre, les membres de l’équipe ne comprennent pas et ne sont pas conscients des rôles des autres participants, de leurs responsabilités, et de leur niveau de contribution attendu pour le succès de l’équipe.%%% > %%% > D’un autre côté, les équipes de grande taille offrent la possibilité de produire des idées innovantes si elles sont correctement accompagnées. Le soutien officiel de l’organisation sur les principales décisions peut s’avérer difficile sans que des conversations officieuses n’aient d’abord eu lieu. Même lorsqu’une équipe démarre modestement, les gens souhaitent la rejoindre à mesure qu’elle connaît des succès, pour finalement atteindre une taille où l’efficacité de l’équipe régresse.%%% > %%% > Sur le plan de l’efficacité du transfert d’information, les grandes équipes offrent des avantages. Sur le plan de la résolution de problèmes, de la prise de décision et de l’adoption d’une même vision, les grandes équipes peuvent avoir beaucoup de difficulté. La courbe ci-dessous est une représentation nominale de la performance de l’équipe par rapport à la taille de l’équipe.%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/KSF10graphic-team-size.gif|Performance vs Taille de l’équipe||Performance vs Taille de l’équipe))%%% > %%% > Le niveau de performance d’une équipe est très sensible aux relations individuelles entre les membres de l’équipe. Pour que les équipes atteignent un niveau élevé de collaboration, leurs membres ont besoin de se connaître les uns les autres, de savoir comment travailler ensemble, de développer un sentiment d’implication et de responsabilité mutuelle les uns pour les autres ainsi que pour les enjeux du projet. Comme l’ont noté Katzenbach et Smith (1993) dans leur ouvrage »The Wisdom of Teams », les équipes hautement performantes sont constituées de membres ayant un fort intérêt personnel pour les autres ainsi que pour le respect et la collaboration d’un point de vue professionnel. Les grandes équipes, en raison du nombre impressionnant de personnes, sont incapables de répondre à ce critère.%%% > %%% > Bien que la taille des équipes puisse varier lorsque des gens partent ou rejoignent l’équipe, ces changements ont un double impact sur la performance de l’équipe. Les nouveaux membres prennent leur temps pour s’intégrer à l’équipe et pour contribuer intellectuellement. Une équipe performante est composée de personnes qui se connaissent bien, qui ont appris à travailler ensemble et qui reconnaissent les forces et les faiblesses de leurs coéquipiers. Ils assument également des rôles spécifiques au sein de l’équipe, en fonction des objectifs du moment. Les membres de l’équipe ne peuvent donc pas être remplacés au pied levé tout en maintenant l’efficacité de l’équipe. Même s’il sera toujours nécessaire de changer des membres de l’équipe, l’impact potentiel sur la performance doit être reconnue et traitée efficacement. Des informations complémentaires existent sur la dégradation des performances dans une équipe.%%% > %%% > Cela présente des avantages de faire venir de nouveaux membres dans l’équipe pour en remplacer d’autres. Les nouveaux membres de l’équipe apportent de nouvelles idées et de nouvelles expériences à l’équipe et peuvent permettre de favoriser l’ouverture et la souplesse intellectuelles des autres membres de l’équipe. De nouvelles personnes peuvent permettre de conserver les connaissances de l’équipe pour répondre aux exigences imposées à l’équipe au moment des changement de phases du projet. Bien que l’équipe ait toujours besoin d’un éventail complet d’expertises, certaines phases du projet peuvent mettre davantage l’accent sur une expertise plutôt qu’une autre.%%% > %%% > Finalement, les équipes peuvent devenir si unies et si concentrées qu’elles perdent leur capacité à rester flexibles et ouvertes à d’autres perspectives$$NdT : j’appelle ça la consanguinité :-)$$. Lorsque cela se produit, il est essentiel que du sang neuf arrive dans l’équipe. Le responsable de l’équipe doit s’assurer que la pression des membres de l’équipe sur le nouvel entrant n’empêche pas les discussions ouvertes sur les différentes façons de faire les choses.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

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