De l’idée au lancement en passant par la vision

((/dotclear/public/photos/.photo-Roman-Pichler_sq.jpg|Roman Pichler|L|Roman Pichler))__Roman Pichler__ est toujours aussi prolifique pour tout ce qui concerne la définition de la vision produit. J’ai traduit son récent article ++[« From Idea to Launch »|http://www.romanpichler.com/blog/agile-product-innovation/idea-to-launch-process/|en]++.%%% > Scrum suppose que l’équipe est capable de créer un incrément du produit dès le premier sprint, un logiciel opérationnel qui pourrait potentiellement déjà être livré. Mais il y a très peu de choses de dites à propos des activités nécessaires pour préparer le premier sprint. Cet article traite de ce sujet en proposant un processus d’innovation agile qui démarre avec une idée et se termine avec un produit livrable.%%% > %%% > Que se passe-t-il avant le premier sprint ? Nous pouvons répondre à cette question si nous connaissons les critères d’entrée du sprint. Ken Schwaber recommande dans son livre  »Agile Project Management with Scrum », qu’une ++[vision produit|http://www.romanpichler.com/blog/product-vision/envisioning-your-product/|en]++ et un ++[backlog produit|http://www.romanpichler.com/blog/product-backlog/making-the-product-backlog-deep/|en]++ doivent être disponibles avant le début du premier sprint. Cela donne le processus suivant:%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.vision2product_m.jpg|de la Vision au Produit||de la Vision au Produit))|/dotclear/public/traductions/vision2product.gif]%%% > %%% > Le schéma ci-dessus est malgré tout incomplet. Il considère uniquement la partie « développement » du processus d’innovation produit. Où est l’étape amont ? D’où viennent la vision produit et le backlog produit ? Si l’on est d’accord sur le fait que toute innovation commence avec l’idée de créer un nouveau produit ou de mettre à jour un produit existant, nous pouvons étendre le processus comme suit :%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.idea2product_m.jpg|de l’Idée au Produit||de l’Idée au Produit))|/dotclear/public/traductions/idea2product.gif]%%% > %%% > Le schéma ci-dessus dessine un processus qui se compose de deux étapes : une étape de définition de la vision du produit et du backlog produit initial, et une étape de « développement » qui transforme la vision en un produit prêt pour le lancement.%%% > %%% > À la fin de l’étape de définition de la vision, les informations suivantes doivent être disponibles :%%% > * A quoi ressemblera et que fera le futur produit (version) ?%%% > * Qui sont les clients et les utilisateurs cibles ?%%% > * Quelle valeur ajoutée apporte le produit ?%%% > * Pourquoi est-il avantageux pour l’organisation de développer ce produit ?%%% > * La faisabilité du produit est-elle démontrée et comment en gros sera-t-il construit ?%%% > * Quelles sont la date de lancement désirée du produit et le budget cible ?%%% > %%% > Répondre à ces questions peut exiger la création d’éléments supplémentaires, comme par exemple une vision de l’architecture, des prototypes (jetables) et une analyse économique du projet.%%% > %%% > Comme toutes les choses en agile, donner une vision du produit requière un effort basé sur la collaboration. Le product owner doit mener les travaux de définition de la vision et impliquer les bonnes personnes : les membres de l’équipe, les parties prenantes et le ScrumMaster. Cette approche s’appuie sur le bon sens de l’ensemble des individus et conduit à la définition d’une vision réellement partagée. Gardez impliqués les mêmes individus au fur et à mesure que la vision se transforme en un produit livrable pour éviter le turnover, les anomalies, les attentes et les retards, et tout autre forme de gaspillage. Notez cependant que tous les membres de l’équipe ne doivent pas forcément participer à la définition de la vision.%%% > %%% > Assurez-vous d’impliquer les clients cibles et des utilisateurs tôt et régulièrement dans le processus d’innovation. Validez toute idée et supposition aussi rapidement que possible à l’aide de prototypes ou encore mieux avec un incrément du produit. Au lieu d’essayer de prédire l’avenir – ce qui est très difficile pour quiconque n’étant pas doté d’un pouvoir de prévision parfait – laissez le produit évoluer à travers un dialogue permanent avec ses utilisateurs et ses clients, ainsi que les autres parties prenantes.%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.feedback_m.jpg|Feedback||Feedback))|/dotclear/public/traductions/feedback.jpg]%%% > %%% > Évitez de négliger ou au contraire d’exagérer le travail de définition de la vision. Passer plusieurs mois sur des études approfondies des marchés, des planifications des produits et des analyses métiers n’est guère souhaitable dans un monde agile où le changement continuel et l’imprévisibilité dominent. Les deux facteurs suivants vous permettent de comprendre quel ++[effort de vision|http://www.romanpichler.com/blog/product-vision/how-much-visioning-is-necessary-in-scrum/|en]++ sera susceptible d’être requis pour votre produit : l’étape du cycle de vie de votre produit, et sa complexité – l’ensemble des fonctionnalités ainsi que la solution technique. Plus un produit est jeune et complexe, plus un important investissement initial sera nécessaire.%%% > %%% > Lorsque vous définissez la vision de votre produit, concentrez-vous sur le produit minimum commercialisable – un produit avec des fonctionnalités minimales qui répondent aux besoins prioritaires des clients. Ceci réduit l’effort nécessaire de vision globale et le délai global de mise à disposition sur le marché$$Time to market$$. En règle générale, quelques heures à quelques semaines – au lieu de plusieurs mois – devraient être suffisants pour répondre aux questions ci-dessus.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

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