Entretien avec Mary Poppendieck sur le Lean, Scrum, Kanban et le Leadership

((/dotclear/public/photos/.Peter-Stevens_sq.jpg|Peter Stevens|L|Peter Stevens))J’ai traduit cet article de Peter Stevens : ++[« Interview: Mary Poppendieck on Lean, Scrum, Kanban and Leadership »|http://www.scrum-breakfast.com/2011/04/interview-mary-poppendieck-on-lean.html]++.%%% > ((/dotclear/public/traductions/empire-state-building.jpg|Empire State Building|L|Empire State Building))L’an dernier, Mary Poppendieck a ravi les participants de la Conférence Lean Agile Scrum à Zürich avec ses histoires et son approche du leadership lean et sur « la tyrannie de la planification. »%%% > %%% > Elle a raconté une histoire étonnante sur la construction de l’Empire State Building à New York. Bien que 4 fois plus grand que ce qui avait pu être construit jusqu’alors, il a été construit en seulement un an. Les architectes n’avaient même pas un schéma quand ils ont commencé ! Il a pourtant été terminé dans les temps et a détenu le record du plus haut bâtiment du monde pendant 40 ans. Les leçons tirées de cette construction illustrent les principes de base dans la gestion des entreprises et des projets logiciels.%%% > %%% > __Peter Stevens : Mary, quel est le message essentiel porté par le leadership lean ?__%%% > %%% > __Mary B. Poppendieck__ : Le message de base du leadership lean est 1) se concentrer sur la livraison sans cesse croissante de valeur aux clients et 2) le faire en s’appuyant sur les cerveaux de gens brillants et créatifs.%%% > %%% > __PS : Quel est le principal obstacle à l’adoption de la « Pensée Lean » par le Management ?__%%% > %%% > __MBP__ : D’après moi, le management est généralement objectivé sur l’optimisation d’une partie d’un système , et les managers y répondent en faisant exactement ce que les objectifs leur demandent de faire. Toutefois, en optimisant une partie d’un système, l’ensemble du système est toujours sous-optimisé. Les managers cherchent alors à réduire les coûts dans leurs services, plutôt que de réduire les coûts globaux c’est-à-dire d’accepter que certains coûts dans certains services ne seront pas réduits aussi fortement que ce qu’il était possible de faire. Par exemple, l’entreprise de vêtements Zara ne cherche pas à minimiser les coûts d’expédition ou même les coûts de fabrication, la société traite la mode comme une denrée périssable, elle cherche donc à remplir les magasins très rapidement avec ce qui se vendra immédiatement. Cette stratégie conduit l’entreprise à disposer de beaucoup moins d’invendus que ses concurrentes.%%% > %%% > Un autre exemple de mesures de sous-optimisation est le fait de s’assurer dans certaines entreprises que tout le monde est occupé tout le temps ; et généralement cela se fait en demandant aux gens de travailler sur plusieurs choses en même temps. Pourtant, cette stratégie entraîne un énorme gaspillage car un taux d’utilisation élevé crée l’équivalent des embouteillages et ralentit tout au fur et à mesure que le temps dépensé pour passer d’une tâche à une autre augmente.%%% > %%% > __PS : Quels conseils donneriez-vous à un manager qui commence à travailler ?__%%% > %%% > __MBP__ : La chose probablement la plus importante pour un manager, c’est de commencer à apprendre à piloter efficacement les gens. Les contrôleurs et les chefs d’équipe devraient recevoir une formation sur la façon d’enseigner aux gens à faire du bon travail, sur la façon d’améliorer les processus de travail, sur la façon de créer un environnement motivant et sur la façon de résoudre les problématiques de personnel.%%% > %%% > __PS : Et quels conseils donneriez-vous à un manager qui souhaite introduire la pensée lean dans son organisation (que ce soit une personne d’influence, un manager de bas ou de très haut niveau) ?__%%% > %%% > __MBP__ : La pensée Lean commence par se concentrer sur ​​les clients, de sorte que la chose la plus importante pour introduire la pensée lean est de continuellement améliorer sa compréhension de ce que les clients considèrent comme étant de la valeur. Ensuite, essayez de faire que tout le monde se mette à réfléchir à ses clients, tout d’abord ses clients immédiats, puis ses clients finaux. Une équipe de développement, par exemple, va souvent livrer son code à une équipe de tests systèmes. Est-ce que tout le monde dans l’équipe de développement comprend ce qu’est un code répondant à des tests systèmes ? Comprennent-ils les besoins d’une équipe d’exploitation ? du support ? Comment ces besoins peuvent-ils mieux être servis ?%%% > %%% > Ensuite, habituez tout le monde à réfléchir aux clients finaux qui payent, ou utilisent ou tirent une valeur de ce code. Tous les efforts sont-ils concentrés sur l’augmentation de la valeur reçue par les clients ? Comment pourraient-ils recevoir encore plus de valeur? Quels sont les efforts qui ne contribuent pas à fournir cette valeur ?%%% > %%% > Finalement, un manager devrait se concentrer sur les personnes qui livrent de la valeur aux clients. Quels moyens peut-on leur donner pour qu’ils améliorent leurs processus de travail et offrent encore plus de valeur à leurs clients ?%%% > %%% > __PS : Comment Scrum, Kanban et la « Pensée Lean » se complètent-ils mutuellement ? Ne se marchent-ils pas sur les pieds ?__%%% > %%% > __MBP__ : Scrum est essentiellement une méthode permettant d’accomplir un travail cadencé par itérations. Kanban est une méthode permettant d’accomplir un travail en limitant les travaux en cours et en gérant les flux. J’ai constaté que certains travaux (en particulier créatifs) sont plus efficacement traités avec des itérations, alors que d’autres travaux (en particulier naturellement séquentiels) sont plus naturellement gérés avec Kanban. En règle générale, vous devez utiliser l’une ou l’autre de ces techniques, mais pas les deux en même temps pour le même travail. Déterminer la meilleure technique de gestion du travail dans un contexte donné devrait être réalisé en menant des expériences et en mesurant les résultats aux différents niveaux d’un système.%%% > %%% > Le Lean ne vous donne pas un ensemble spécifique de techniques pour gérer le travail, mais plutôt un ensemble de principes destinés à vous aider à décider comment livrer le plus de valeur avec le moindre effort, et comment continuer à améliorer vos techniques actuelles. Les principes du Lean englobent donc l’utilisation de Scrum et Kanban ainsi que d’autres méthodes de gestion du travail. Parfois, les gens sont frustrés parce que le Lean ne fournit pas un ensemble de règles sur la façon de faire les choses, mais plutôt un ensemble d’outils de réflexion (principes). Pour ces personnes, Scrum et/ou Kanban constituent de très bons points de départ. Mais le Lean fera que chaque entreprise mettre d’abord en oeuvre ces techniques, les améliorera constamment, et après quelques années, Scrum et Kanban auront évolué et changé en quelque chose de très différent de ce qu’il y avait au départ.%%% > %%% > __PS: Qu’apprendront les participants à ++[votre cours du mois prochain|https://www.dasscrumteam.com/en/event/lean-leadership-tom-mary-poppendieck-2011-05-26]++ ?__%%% > %%% > __MBP__ : Chaque participant se penchera sur sa propre entreprise et apprendra à voir les gaspillages dans ses processus. Ensuite, après avoir consacré un peu de temps à examiner des approches lean concernant la gestion des flux de travail, chaque participant ébauchera un futur ensemble de processus qui devrait éliminer la plus grande partie de ses gaspillages dans ses processus. Les participants apprendront également des techniques de résolution de problèmes qui leur permettront d’améliorer en permanence leurs processus.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

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