Protéger l’équipe est à double tranchant

((/dotclear/public/./.Mike_Cohn_t.jpg|Mike Cohn|L|Mike Cohn))Bon, tout le monde est en train de dormir, j’en profite pour lire le billet de __Mike Cohn__ : ++[« Protecting the Team Cuts Both Ways »|http://blog.mountaingoatsoftware.com/protecting-the-team-cuts-both-ways|en]++ et le traduire.%%% > Il y a un dicton Scrum communément accepté qui dit que l’un des devoirs du ScrumMaster consiste à protéger l’équipe. L’exemple habituel est que le ScrumMaster doit protéger l’équipe d’un Product Owner trop agressif. Il n’y a rien de mal dans cet exemple et de nombreuses équipes ont réellement besoin d’être protégées de leur Product Owner qui désire toujours plus de fonctionnalités, ce qui peut pousser une équipe à sacrifier la qualité. Cependant, un bon ScrumMaster protège également l’équipe d’un problème qui peut être encore plus nuisible : la complaisance.%%% > %%% > Après avoir atteint très tôt et facilement certaines améliorations avec Scrum, certaines équipes sont satisfaites d’elles-mêmes. Elles cessent de chercher d’autres améliorations. C’est aux ScrumMasters de ces équipes de les protéger de ce sentiment de complaisance.%%% > %%% > Ainsi, un bon ScrumMaster devra parfois se dresser devant un Product Owner agressif et lui dire : « Ce n’est pas le moment de pousser cette équipe plus loin. Ses membres travaillent aussi dur qu’ils le peuvent et si on les pousse plus loin, ils vont probablement tout bâcler. » Mais mon conseil pour les bons ScrumMasters, c’est que pour chaque fois où ils disent cela, ils devraient plus tard dire autre chose au Product Owner, du style : « C’est le moment. L’équipe est reposée. Ses membres sont prêts. Voyons voir ce qu’ils peuvent faire. Il est temps de les pousser encore plus loin. »%%% > %%% > Si vous êtes un ScrumMaster, n’oubliez pas de protéger votre équipe de ces deux types de problème.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

Le type C de Scrum expliqué

((/dotclear/public/serge_beaumont.jpeg|Serge Beaumont|L|Serge Beaumont))J’ai traduit ce billet de __Serge Beaumont__ : ++[« Type C Scrum explained »|http://blog.xebia.com/2007/04/type-c-scrum-explained/|en]++ parce que j’avais eu beaucoup de mal à comprendre cette notion dans l’article ++[« New New Product Development Game »|http://www.fabrice-aimetti.fr/dotclear/public/mes-documents/TheNewNewProductDevelopmentGame_French.pdf|fr]++ de Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka… et pour tout vous dire je ne me souvenais pas non plus de la façon dont Jeff avait présenté ce slide lors de sa ++[formation ScrumMaster|http://www.fabrice-aimetti.fr/dotclear/index.php?post/2009/06/06/Retrospective-formation-certifiante-Scrum-animee-par-Jeff-Sutherland-et-Xebia]++.%%% >  »Ce billet est issu d’une discussion avec Jeff Sutherland lorsqu’il était notre hôte chez Xebia. »%%% > %%% > Un bon schéma vaut mieux qu’un long discours, mais un schéma peut aussi compliquer les choses. Justement, l’une des choses que je n’avais pas saisi était le type C de Scrum, et tout ce dont je disposais était un article de Jeff et une image qui est généralement utilisée pour visualiser les types A, B et C. Je réalise maintenant que c’est cette image qui est à l’origine de ma mauvaise compréhension du type C…%%% > %%% > C’est censé être la forme la plus avancée et difficile de Scrum, et Jeff nous a expliqué comment le type C fonctionnait chez PatientKeeper$$Jeff Sutherland était Directeur Technique (CTO – Chief Technology Officer) chez PatientKeeper en 1997$$. Le type C est en fait un Scrum dans un Scrum dans un Scrum, ou comme Jeff l’a schématisé, des roues à l’intérieur de roues.%%% > %%% > L’image que l’on connaît bien se trouve ci-dessous : notez que le type C est représenté comme un chevauchement d’ovales de la même taille. Alors, est-ce que ce sont simplement des sprints qui se chevauchent ?%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/scrumABC.jpg|Scrum ABC||Scrum ABC))%%% > %%% > En réalité… pas du tout. Le type C est quelque chose de complètement différent.%%% > %%% > Il y a un parallèle avec l’image qui est généralement utilisée pour présenter la mêlée quotidienne$$Daily Standup$$, où la mêlée quotidienne est un petit engrenage, qui tourne une fois par jour, en prise avec un engrenage plus grand, qui lui tourne une fois par mois. Désormais, je dessine le type C comme un empilement de ces engrenages : la mêlée quotidienne, le cycle hebdomadaire, le cycle mensuel et le cycle trimestriel (du moins, c’était l’ensemble des cycles utilisés chez PatientKeeper).%%% > %%% > Les items du backlog sont assignés à l’un de ces cycles en fonction de leur priorité et de leur urgence. Il y a la priorité critique$$hold-the-line$$, où tout le travail concerne la résolution d’un problème critique. Puis il y a des éléments du backlog de haute priorité qui doivent être livrés cette semaine, puis des éléments « ordinaires » pour le cycle mensuel, des changements et des améliorations plus stratégiques pour le cycle trimestriel.%%% > %%% > Un membre de l’équipe travaillera sur les items du backlog dans cet ordre : le travail critique d’abord, puis les items hebdomadaires, puis les items mensuels, et enfin les items stratégiques. Jeff explique qu’il s’agit d’une subtile incitation pour les membres de l’équipe : s’ils terminent les éléments de haute priorité, ils leur restent du temps pour, comme Jeff l’a dit, « les choses vraiment intéressantes » : s’asseoir, faire une pause et réfléchir à comment améliorer le produit, pour qu’il soit encore meilleur techniquement et fonctionnellement.%%% > %%% > Donc, l’image pour le type C devrait en réalité être celle-là :%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/type-c-wheels-half.png|Type C Wheels Half||Type C Wheels Half))%%% > %%% > Je n’ai jamais pratiqué le type C, mais je suppose que le plus gros défi est de s’assurer que les choses à court terme ne compressent pas le temps restant pour traiter les items à long terme. Je ne pense pas qu’attribuer un item à l’un des cycles devrait être trop compliqué.%%% > %%% > J’espère que vous avez maintenant moins de difficulté à comprendre le type C. En tout cas, cette nouvelle façon de le visualiser me convient tout à fait…%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

Pourquoi les startups sont agiles et opportunistes – Faites pivoter votre modèle économique

((/dotclear/public/photos/.steve-blank_t.jpg|Steve Blank|L|Steve Blank))Bon, j’ai encore craqué (merci la météo) sur un billet de __Steve Blank__ : ++[« Why Startups are Agile and Opportunistic – Pivoting the Business Model »|http://steveblank.com/2010/04/12/why-startups-are-agile-and-opportunistic-%E2%80%93-pivoting-the-business-model/|en]++.%%% > Les startups sont le moyen de trouver l’ordre dans le chaos.$$Startups are the search to find order in chaos.$$  »Steve Blank »%%% > %%% > La semaine dernière, lors d’une réunion du conseil d’administration d’une startup, j’ai observé comment son jeune PDG s’y prenait pour annoncer les mauvaises nouvelles. « Notre stratégie actuelle ne fonctionne pas. Nous n’arrivons pas à développer l’entreprise. Chaque vente nous oblige à prendre le client par la main et cela prend beaucoup trop de temps pour conclure l’affaire. Mais je crois que je sais comment y remédier. » Il a pris une profonde inspiration, son regard a fait le tour de la table du conseil d’administration et il a ensuite procédé à une reconfiguration radicale de la gamme des produits (reconditionner les produits plutôt que les reconcevoir) et un changement dans la stratégie de vente, en se concentrant sur un segment de clientèle différent. Certains des investisseurs juniors ont littéralement pété une durite. « Nous avons investi dans la stratégie que tu nous avais vendue. » D’autres investisseurs ont suggéré d’ajouter de nouvelles fonctionnalités aux produits, d’autres encore ont suggéré de virer le Responsable des Ventes. J’ai alors remarqué que l’investisseur principal s’est juste assis confortablement pour écouter la suite.%%% > %%% > Finalement, une fois que le tour de tout le monde est passé, l’investisseur principal, aux cheveux gris, s’est tourné vers le fondateur et a dit : « Si tu fais ce que nous te disons de faire et que tu échoues, nous te virons. Si tu fais ce que tu penses être juste et que tu échoues, nous te virons aussi. Mais au moins tu auras exécuté ta stratégie et pas la nôtre. Suis ton intuition et fais ce que tu penses que le marché te dit. C’est la raison pour laquelle nous avons investi sur toi. » Il s’est tourné vers les autres investisseurs et a ajouté : « C’est pour ça que nous signons les chèques et que les entrepreneurs dirigent l’entreprise. »%%% > %%% > __La recherche du modèle économique$$Business Model$$__%%% > %%% > Une startup est une organisation constituée pour trouver un ++[modèle économique reproductible et évolutif|http://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-first-principles/|en]++$$scalable$$.%%% > %%% > Les investisseurs de la startup parient sur un PDG pour trouver le modèle économique reproductible et évolutif.%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.business-model1_m.jpg|Business Model 1||Business Model 1))|/dotclear/public/traductions/business-model1.jpg]%%% > %%% > Contrairement aux histoires qu’ont lit dans la presse quotidienne, les entrepreneurs qui bâtissent des entreprises prospères ne le font pas du premier coup. Cela arrive seulement ++[une fois que c’est fait|http://www.davidrowan.com/2002/07/times-ebays-creation-myth-exposed.html|en]++ et qu’ils ont raconté leur histoire. Le monde réel est beaucoup, beaucoup plus compliqué. Et beaucoup plus intéressant. Voici ce qui arrive vraiment.%%% > %%% > __Observer, Orienter, Décider et Agir__%%% > %%% > Qu’ils utilisent un processus formel pour trouver un modèle économique comme le ++[Développement Client|http://www.amazon.com/Four-Steps-Epiphany-Steven-Blank/dp/0976470705|en]++ ou simplement par essais / erreurs, les fondateurs d’une startup sont intuitivement à la recherche d’un moyen d’optimiser leur modèle économique. Ils peuvent ++[établir leur modèle économique|http://www.businessmodelgeneration.com/|en]++ de façon formelle ou ils peuvent conserver les pièces dans leur tête. Dans les deux cas, les fondateurs qui réussissent,  »observent » d’abord que quelque chose ne fonctionne pas dans leur modèle économique actuel,  »s’orientent » sur la base de ces nouvelles informations,  »décident » quelle partie de leur modèle économique doit changer et ensuite  »agissent » sans aucune hésitation.%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.bus-model_m.jpg|Bus Model||Bus Model))|/dotclear/public/traductions/bus-model.jpg]%%% > %%% > C’est un stratège de l’US Air Force, le colonel ++[John Boyd|http://www.ausairpower.net/APA-Boyd-Papers.html|en]++, qui a en premier décrit cette ++[boucle itérative Observer, Orienter, Décider et Agir (OODA)|http://www.fastcompany.com/magazine/59/pilot.html|en]++. Le ++[modèle de Développement Client|http://www.slideshare.net/sblank/customer-development-at-startup2startup|en]++ que j’ai décrit et enseigné est la version entrepreneuriale de la boucle OODA de Boyd.%%% > %%% > __Faites pivoter le modèle économique__%%% > %%% > Qu’advient-il lorsque le leader de la startup reconnaît que le modèle économique initial ne fonctionne pas comme prévu ? Dans les startups traditionnelles, c’est à ce moment-là que le Responsable des Ventes ou du Marketing se fait virer et que l’on commence à chercher les coupables. En revanche, dans une start-up qui suit le processus de Développement Client, c’est lorsque les fondateurs réalisent que quelque chose ne va pas avec le modèle économique (parce que le chiffre d’affaires ne décolle pas). Ils décident de ce qui doit changer et agissent en conséquence pour reconfigurer certaine(s) partie(s) de leur modèle.%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.the-pivot_m.jpg|Le Pivot||Le Pivot))|/dotclear/public/traductions/the-pivot.jpg]%%% > %%% > Le ++[processus de Développement Client|http://www.amazon.com/Four-Steps-Epiphany-Steven-Blank/dp/0976470705/|en]++ suppose que bon nombre des hypothèses initiales prises dans le cadre de votre modèle économique seront probablement mauvaises, il propose donc une boucle d’itération pour les corriger. ++[Eric Ries|http://www.startuplessonslearned.com/|en]++ a proposé un nom pour cette boucle dans l’itération du modèle économique : ++[le Pivot|http://www.startuplessonslearned.com/2009/06/pivot-dont-jump-to-new-vision.html|en]++.%%% > %%% > L’une des conséquences positives du Pivot pour l’équipe d’une startup, c’est de se rendre compte que l’insuffisance de chiffre d’affaires n’est pas de la faute des départements Ventes, Marketing ou Ingénierie, et que la solution n’est pas de virer les gens mais bien de reconnaître qu’il y a un problème avec les hypothèses prises dans le cadre du modèle économique initial.%%% > %%% > __Les types de Pivots__%%% > %%% > Vous « Pivotez » quand vous modifiez une partie fondamentale du modèle économique. Cela peut être aussi simple que de reconnaître que votre produit se vendait au mauvais prix. Cela peut être plus complexe si vous découvrez que la cible de vos clients ou utilisateurs doit changée ou que l’ensemble des fonctionnalités est mauvaise ou que vous devez « reconditionner » un produit monolithique en une famille de produits ou que vous avez choisi les mauvais canaux de vente ou que votre programme d’acquisition de nouveaux clients a été inefficace.%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.scalable-startup_m.jpg|Scalable Startup||Scalable Startup))|/dotclear/public/traductions/scalable-startup.jpg]%%% > %%% > Si vous ++[établissez votre modèle économique|http://steveblank.com/2010/01/25/whats-a-startup-first-principles/|en]++, il sera plus simple de découvrir comment le Pivoter en listant les différents possibilités de changement. Il y a beaucoup de livres pour vous aider à comprendre comment bâtir un « Plan B », mais les grands entrepreneurs (et leurs conseils d’administration) reconnaissent que ce processus doit se faire rapidement et continuellement.%%% > %%% > __Agir dans un contexte Chaos + Vitesse + Pivots = Succès__%%% > %%% > Contrairement à une grande entreprise rentable, les startups sont contraintes par leurs liquidités disponibles. Si une startup ne trouve pas un modèle économique rentable et évolutif, elle fera faillite (ou pire se retrouvera dans la « Terre des morts-vivants », se maintenant péniblement au seuil de rentabilité). Cela signifie que les PDGs de startups sont  »continuellement en train de regarder s’ils ont besoin de faire un Pivot » pour trouver un meilleur modèle. S’ils croient qu’un Pivot est nécessaire,  »++[ils n’hésitent pas|http://steveblank.com/2009/04/10/good-enough-decision-making/|en]++ à faire les changements ». La recherche d’un modèle économique rentable et évolutif pourrait nécessiter qu’une startup fasse plusieurs pivots : certains ne seront que de petits ajustements, et d’autres seront des changements majeurs.%%% > %%% > En tant que fondateur, vous devez vous préparer à penser de façon créative et indépendante parce que, la plupart du temps, les conditions sur le terrain vont changer si rapidement que votre modèle économique initial, sur lequel vous avez passé beaucoup de temps à réfléchir, deviendra rapidement obsolète.%%% > %%% > __Résumé__%%% > %%% > Les startups sont intrinsèquement chaotiques. Les changements rapides dans le modèle économique sont ce qui différencie une startup d’une entreprise bien établie. Les Pivots sont l’essence de l’entrepreneuriat et la clé de la réussite d’une startup. Si vous ne pouvez pas pivoter ou ne pas pivoter rapidement, vous risquez d’échouer.%%% > %%% >  »Pivotez. »%%% > %%% > __Leçons apprises__%%% > %%% > – Une startup est une organisation constituée pour trouver un modèle économique reproductible et évolutif.%%% > – La plupart des modèles économiques des startups sont initialement mauvais.%%% > – Le processus d’itération pour rechercher et trouver le meilleur modèle économique s’appelle le Pivot.%%% > – Les Pivots doivent se produire dès que possible, rapidement et souvent.%%% > – Lorsqu’ils investissent en amorçage, les micro-fonds d’investissement et les « super angels » savent que les entreprises sont encore à la recherche d’un modèle économique (ils comprennent la notion de Pivot).%%% > – La plupart du temps, lorsqu’une startup cherche à lever un premier ou second tour institutionnel, les investisseurs en capital-risque s’attendent à ce qu’un modèle économique évolutif ait déjà été trouvé.%%% > – Les Pivots sont la raison pour laquelle les startups doivent être agiles et opportunistes, et pour laquelle leurs cultures sont différentes des grandes entreprises.%%% __Feedback :__%%% * Je remercie ++[Ronan Amicel|http://topixtream.com/]++ pour sa relecture de l’article traduit et ses propositions.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

TAF : traductions à faire (juillet 2011)

((/dotclear/public/./.work-in-progress_s.jpg|Work In Progress|L|Work In Progress))Bon, je vais sans doute écrire moins, voire plus du tout, de billets dans les deux semaines à venir, histoire de terminer ce que j’ai commencé :%%% %%% – la traduction officielle de l’article __ »Lean Primer »__ (Craig Larman et Bas Vodde) avec Laurent Carbonnaux que j’ai emmené dans l’aventure après qu’il ait pris contact avec moi suite à ma traduction de ++[Feature Team Primer|http://www.featureteamprimer.org/]++%%% %%% – la revue et la traduction officielle de la deuxième édition de l’article __ »It’s Not Just Standing Up »__ (Jason Yip) suite à ma traduction de la première édition ++[Il ne s’agit pas simplement de rester debout : les bonnes pratiques du Daily Stand-up Meeting|http://www.fabrice-aimetti.fr/dotclear/index.php?post/2011/06/23/Il-ne-s-agit-pas-simplement-de-rester-debout-%3A-les-bonnes-pratiques-du-Daily-Stand-up-Meeting]++%%% %%% – la traduction non officielle de __ »Agile Coaching »__ (Rachel Davies et Liz Sedley) qui est restée bloquée au ++[chapitre 11|http://www.fabrice-aimetti.fr/dotclear/index.php?post/2011/02/06/Agile-Coaching-10/14]++.%%% %%% – et d’autres qui se préparent.%%% %%% Décidément, les vacances sont studieuses… faut dire que le temps s’y prête 🙁

Priorisation Agile

((/dotclear/public/photos/.mike-griffiths_sq.jpg|Mike Griffiths|L|Mike Griffiths))J’ai traduit ce billet de __Mike Griffiths__ : ++[« Agile Prioritisation »|http://leadinganswers.typepad.com/leading_answers/2011/07/agile-prioritisation.html|en]++.%%% > Toutes les méthodes agile utilisent des systèmes de priorisation. Même si la terminologie varie – Scrum parle par exemple d’un « backlog produit », FDD d’une « liste de features » et DSDM d’une « liste d’exigences priorisées » – le concept reste le même. Le projet fonctionne grâce à une liste hiérarchisée d’éléments pour lesquels on peut discerner une valeur métier.%%% > %%% > La priorisation est nécessaire car elle permet d’adapter le périmètre pour satisfaire les objectifs budgétaires ou calendaires, tout en conservant un ensemble utile de fonctionnalités (Version Minimale Commercialisable$$Minimum Marketable Release$$).%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.priorisation-agile-1_s.jpg|Priorisation agile 1||Priorisation agile 1))|/dotclear/public/traductions/priorisation-agile-1.jpg]%%% > %%% > La priorisation fournit également un cadre pour décider s’il faut et quand intégrer les changements. En demandant au métier « Dites-moi une chose qui est plus importante qu’une autre ? » puis en insérant ce nouveau changement à l’endroit approprié dans la liste des travaux priorisés, il est possible d’intégrer les changements.%%% > %%% > [((/dotclear/public/traductions/.priorisation-agile-2_m.jpg|Priorisation agile 2||Priorisation agile 2))|/dotclear/public/traductions/priorisation-agile-2.jpg]%%% > %%% > Ça vaut la peine d’expliquer que même si les méthodes agiles offrent une grande flexibilité grâce à la capacité d’accepter les changements de dernière minute, ils ne peuvent pas plier les lois du temps et de l’espace. Donc, si le budget et le calendrier de votre projet prévoit de consommer entièrement le périmètre actuel, alors ajouter un nouveau changement va inévitablement forcer une feature de priorité inférieure à passer en dessous de la limite de ce que nous comptons livrer. Donc, oui, nous pouvons accepter les changements de dernière minute … mais seulement aux dépens des éléments de plus faible priorité.%%% > %%% > Une unique liste des travaux priorisés simplifie également la visibilité sur le reste à faire. Au lieu de séparer les demandes de changement, corrections d’anomalie et nouvelles features, les gens obtiennent une vue complète et claire du reste à faire en les combinant dans une seule liste priorisée. Beaucoup d’équipes passent à côté de ce point en conservant des budgets pour les demandes de changement et les corrections d’anomalie. Cela trouble la vélocité ; une unique liste priorisée du travail à faire, indépendamment de l’origine de ce travail, offre une meilleure transparence et un meilleur axe de négociation.%%% > %%% > __Derrière chaque système de priorisation se cache une personne qui priorise__%%% > %%% > La manière dont nous allons obtenir les priorités (et utiliser un système de priorisation) varie d’une méthode à l’autre – et parfois d’un projet à l’autre – en se basant sur ce qui fonctionne pour l’entreprise. Un système de priorisation simple consiste à étiqueter chaque élément avec __ »Priorité 1″__, __ »Priorité 2″__, __ »Priorité 3″__, etc. Bien que simple, le problème avec ce système est que tout a tendance à prendre la « Priorité 1 » – ou qu’au minimum trop de choses sont étiquetées « Priorité 1 » pour être réellement efficace. Il est rare qu’un représentant du métier demande une nouvelle fonctionnalité et dise qu’il s’agit d’une Priorité 2 ou 3, car il sait qu’une faible priorité peut passer en dessous de la limite. Les priorités __ »élevée »__, __ »moyenne »__ et __ »basse »__ subissent le même sort. Sans une raison argumentée et partagée de ce qui définit une priorité « élevée », nous nous retrouvons avec un trop grand nombre de priorité « élevée » et donc avec un manque de véritable priorité.%%% > %%% > DSDM a popularisé le système de __priorisation MoSCoW__, qui tire son nom des premières lettres de ses étiquettes « Must… »$$NdT : Viable$$, « Should… »$$NdT : Essentiel$$, « Could… »$$NdT : Confort$$, « Wouldn’t »$$NdT : Luxe$$. Avec MoSCoW, il est plus facile d’argumenter. Les « Must-have » sont des exigences fondamentales pour la viabilité du système ; sans elles, le système ne fonctionne pas ou n’a aucune valeur. Les « Should-have » sont des exigences importantes ; par définition, nous en avons besoin pour que le système fonctionne correctement ; si elles sont absentes, alors le produit se révèlera probablement coûteux ou lourd à utiliser. Les « Could-have » apportent une valeur ajoutée tangibles, et les « Wouldn’t-have » sont des exigences dûment enregistrées mais qui auront peu de chances d’être traitées$$NdT : on dit même qu’il s’agit de la zone d’optimisation budgétaire du client$$.%%% > %%% > Une approche que j’ai vu bien fonctionner est de donner des __billets de Monopoly__ aux sponsors du produit, égalant le budget du projet, et en leur demandant de les répartir parmi les features du système. C’est utile pour obtenir une priorité générale sur les composants du système mais ne poussez pas trop loin son usage en cherchant à l’appliquer à des activités perçues comme ayant une fable valeur ajoutée comme la documentation, donc réservez son usage aux features métier.%%% > %%% > Si vous n’avez pas de billets du Monopoly à disposition, la __méthode des 100 points__, initialement créée par Dean Leffingwell et Don Widrig pour les cas d’utilisation, peut être utilisée à la place. C’est un système de vote où l’on donne 100 points à chaque partie prenante qu’elle peut utiliser pour voter en faveur des exigences les plus importantes. La façon dont ils distribuent les 100 points les concerne : 20 ici, 10 là ou alors carrément 100 sur une seule exigence si c’est leur seule priorité.%%% > %%% > Le Modèle de priorisation des exigences, créé par __Karl Wiegers__, est une méthode mathématique plus rigoureuse pour calculer la priorité. On évalue le bénéfice, la perte, le coût et le risque sur une échelle relative de 1 à 9 (faible vers élevé) pour chaque feature proposée. Les clients évaluent le score du bénéfice à disposer de la feature, le score de la perte à ne pas en disposer. Les développeurs évaluent le coût pour produire cette feature et le risque associé à sa production. Après avoir enregistré les scores de toutes les features, la priorité relative de chaque feature est calculée en considérant le pourcentage pondéré de souhait de chaque feature. Pour plus de détails et un lien vers un exemple, voir ++[First Things First: Prioritizing Requirements|http://www.processimpact.com/articles/prioritizing.htm|en]++ de Karl ; pour une analyse plus complète des modèles mathématiques sur la priorisation des exigences, jetez un coup d’œil à l’article ++[US-CERT|https://buildsecurityin.us-cert.gov/bsi/articles/best-practices/requirements/545-BSI.html|en]++.%%% > %%% > __Pas de système comme système__%%% > %%% > A la fin de la journée, c’est la priorité des features qui compte, pas le système de priorisation utilisé. Parfois, arbitrer sur le système de priorisation peut nuire en prenant trop de temps à en discuter. Pour cette raison, je suis personnellement fan de tout simplement demander au métier de lister les features par ordre de priorité. Pas de catégorie 1, 2, ou 3 ; pas de élevé, moyen ou bas; pas de must-have, etc. mais plutôt une simple liste (dans Excel ou un outil agile de gestion des exigences). Cela supprime les catégories sur lesquelles les gens ont tendance à faire une fixation et à débattre et focaliser les discussions sur les priorités.%%% > %%% > __Conclusion__%%% > %%% > Faites preuve de créativité par tous les moyens et essayez différents systèmes pour que le métier s’engage à établir les priorités. Il n’y a pas de moyen unique et parfait pour systématiquement affecter une priorité ; essayez plutôt de diagnostiquer les problèmes survenant dans le processus de priorisation, que ce soit un « manque d’implication » ou « trop de priorité 1 », puis expérimentez des approches telles que les billets de Monopoly, MoSCoW ou une simple liste pour vous aider si les problèmes ne peuvent pas être résolus par le dialogue. L’objectif est de comprendre comment les features interagissent les unes par rapport aux autres plutôt que d’attribuer une étiquette. En maintenant une liste flexible d’exigences priorisées et en ayant la possibilité de revisiter les priorités, nous maintenons l’objectif de l’agilité de livrer l’ensemble des features de plus haute valeur ajoutée dans le temps et le budget disponibles.%%% > %%% > A l’origine, j’ai écrit cet article pour Gantthead.com, paru en avril 2011 ++[ici|http://www.gantthead.com/content/articles/263942.cfm|en]++.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

Créer une pression positive autour des releases

((/dotclear/public/logos/Agile-In-Action.gif|Logo Agile In Action|L|Logo Agile In Action))J’ai traduit ce billet de __Simon Baker__ : ++[« Create positive pressure around releases »|http://www.energizedwork.com/weblog/2011/07/create-positive-pressure-around-releases|en]++.%%% > Si vous travaillez sur le déploiement d’une release importante, la pression monte au fur et à mesure que la date de livraison approche pour toutes les personnes impliquées. Dans cette situation, pour l’équipe technique chargée de la livraison, la pression est presque toujours négative si rien n’est fait. Le temps s’écoule, le battement du tambour devient de plus en plus rapide et l’équipe est fouettée pour ramer plus vite, un peu comme ++[les galériens dans Ben Hur|http://www.youtube.com/watch?v=WXh1tW16V-8|en]++.%%% > %%% > Ce type de pression crée une spirale négative. Les gens se fatiguent et commettent davantage d’erreurs, ce qui crée encore plus de travail et ajoute encore plus de pression. Il pourrait y avoir un héros qui sauve la journée, mais cette situation qui dégénère ne fait pas ressortir le meilleur des gens. Au contraire, elle détériore les relations entre l’équipe et ceux qui exercent cette pression. Cela établit un précédent pour la performance de l’équipe et entaille son enthousiasme. La pression est une réalité. Elle peut améliorer les performances à court terme, mais sur le long terme elle doit être mesurée sinon c’est une pente glissante qui mène à une très mauvaise situation.%%% > %%% > Plutôt que d’insister auprès de l’équipe pour que tout soit fait dans les temps, le client a l’opportunité de créer une véritable pression positive au sein de l’équipe. Pensez à la vision, cet objectif commun et à ce sentiment de propriété partagée du produit. Ce produit qui est le bébé de tout le monde, canalisez cette passion et cette énergie. Créez un sentiment d’excitation autour de la release en éveillant la curiosité sur la performance de ce nouveau produit sur ​​le marché et sur les bénéfices que l’entreprise pourra en tirer. La curiosité est une chose puissante. Faites-en un moteur pour l’équipe$$NdT : elle le mérite bien !$$.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

Aucune stratégie d’entreprise ne survit au premier contact avec un client

((/dotclear/public/photos/.steve-blank_t.jpg|Steve Blank|L|Steve Blank))J’ai traduit ce billet de __Steve Blank__ : ++[« No Business Plan Survives First Contact With A Customer – The 5.2 billion dollar mistake. »|http://steveblank.com/2010/11/01/no-business-plan-survives-first-contact-with-a-customer-%E2%80%93-the-5-2-billion-dollar-mistake/|en]++.%%% > Avec 5,2 milliards de dollars, Iridium a été l’un des plus grands et audacieux pari de création d’entreprise$$startup$$ jamais réalisé. Conçu en 1987 par Motorola et essaimée en 1990 en tant que société distincte, Iridium prévoyait de construire un système de téléphonie mobile qui pourrait fonctionner n’importe où dans le monde. Ce système devait couvrir chaque ville, village et pouce carré de la terre, des navires au milieu de l’océan arctique, en passant par les jungles de l’Afrique jusqu’aux sommets des montagnes reculées de l’Himalaya. Et Iridium comptait le faire sans construire un seul relai de téléphonie mobile.%%% > %%% > Comment ? Avec une stratégie d’entreprise$$business plan$$ venue d’ailleurs. D’abord, l’entreprise a acheté une flotte de 15 fusées provenant de la Russie, des États-Unis et de la Chine. Ensuite, elle a construit 72 satellites sur une chaîne de montage et utilisé les fusées pour les lancer en orbite à 800 kilomètres d’altitude. Là-haut ces satellites se sont comportés comme des relais de téléphonie mobile capables de fournir une couverture téléphonique à n’importe quel endroit sur la planète. Sept ans après sa fondation, ses satellites et ses stations au sol étaient en place. Ce fut un tour de force technique.%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/iridium-network.jpg|Iridium Network||Iridium Network))%%% > Réseau de satellites de Iridium%%% > %%% > Mais en 1998, neuf mois après que le premier appel téléphonique ait été effectué, Iridium se plaçait sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites$$NdT : permet à une entreprise en difficultés financières de continuer à fonctionner normalement, tout en lui laissant le temps de chercher un accord avec ses créanciers.$$. Ce fut l’un des plus retentissants échecs de création d’entreprise enregistrés jusqu’alors. Qu’est-ce qui a mal tourné ?%%% > %%% > __Nous pensons avoir identifié un problème sérieux__%%% > %%% > Lorsqu’initialement Iridium fut conçu au sein de Motorola en 1987, la couverture téléphonique mobile était très éparse, les appels n’étaient pas fiables et les coûts à la minute étaient rédhibitoires. Les téléphones mobiles étaient de la taille d’un panier repas et coûtaient des milliers de dollars.%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/motorola-dynatac-8000x-1987.jpg|Motorola Dynatac 8000x ~1987||Motorola Dynatac 8000x ~1987))%%% > Motorola Dynatac 8000x ~1987%%% > %%% > Quand elle essaima en tant que société distincte en 1990, la stratégie d’entreprise de Iridium se basait sur certaines hypothèses concernant les clients potentiels, leurs problématiques et les produits nécessaires pour les résoudre. Toutes ces hypothèses étaient fondées sur le contexte de l’industrie du téléphone mobile en 1990. Iridium a également fait d’autres hypothèses sur les différents types de canaux de ventes, les partenariats et le modèle de revenus dont elle aurait besoin. Elle a ensuite modélisé tout ça dans un ensemble de prévisions financières avec une « taille de marché » estimée à 42 millions d’ici 2002 par divers cabinets de conseil marketing. Lorsqu’elle a lancé ses satellites dans l’espace, Iridium a vraiment cru qu’elle faisait tourner une planche à billets.%%% > %%% > __Une stratégie d’entreprise figée dans le temps__%%% > %%% > Mais au cours des 11 années qu’il a fallu à Iridium pour passer du concept au lancement, l’innovation dans les téléphones et les réseaux mobiles s’est développée à une vitesse incroyable. Au moment où Iridium s’est lancé, il y avait beaucoup d’endroits sur la planète où les services de téléphonie mobile étaient indisponibles. Aujourd’hui, les entreprises traditionnelles en téléphonie mobile assurent une couverture dans les parties les plus importantes du monde. Les prix pour les services locaux et internationaux en téléphonie mobile ont baissé de façon spectaculaire. La taille d’un combiné de téléphone mobile a rétréci et peut maintenant tenir dans votre poche.%%% > %%% > En revanche, lorsque le service Iridium devint disponible, son téléphone satellite était plus gros qu’une brique et faisait à peu près le même poids.%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/iridium-9500-satellite-phone.jpg|Iridium 9500 Satellite Phone||Iridium 9500 Satellite Phone))%%% > iridium-9500 satellite phone ~1999%%% > %%% > Pire, on ne pouvait pas téléphoner avec le mobile de Iridium à partir des voitures, des bureaux ou des autres bâtiments, les téléphones devaient en fait être utilisés à l’extérieur pour une connexion directe avec les satellites. Quant au prix, c’était la goutte qui faisait déborder le vase. Au lieu des 50 centimes par minute d’un téléphone mobile normal, les appels par Iridium coûtait 7$ la minute, sachant que les utilisateurs devaient en plus payer 3000$ pour le combiné.%%% > %%% > Au cours des onze années qui se sont écoulées depuis, le marché potentiel de Iridium a quasiment diminué chaque jour qui passait. Par contre, les hypothèses du modèle économique$$business model$$ de Iridium, elles, restaient figées comme en 1990. Iridium était mort à l’arrivée alors qu’elle se destinait à être le service de masse de la téléphonie mobile lorsqu’elle s’est lancée.%%% > %%% > __Aucune stratégie d’entreprise ne survit au premier contact avec un client__%%% > %%% > Le résultat a été un classique échec de création d’entreprise, au sens large. Iridium s’est entêté à suivre les hypothèses initiales de sa stratégie d’entreprise comme si elle avait passé un point de non retour. Ses erreurs ? Premièrement, en 1990, l’entreprise pensait qu’elle connaissait déjà la problématique de ses clients, et donc qu’elle connaissait déjà la solution à construire.%%% > %%% > Deuxièmement, étant donné que Iridium connaissait la solution, elle s’est engagée dans un processus de développement en cascade$$Waterfall$$ pendant 8 ans. Le développement en cascade est une méthode séquentielle de développement d’un produit (cahier des charges, conception, implémentation, vérification, déploiement). Cette méthode est pertinente dans un marché où le problème du client est connu et où tous les besoins du client et les fonctionnalités des produits peuvent être spécifiés à l’avance. Par contre,  »c’est la mort assurée sur un marché qui évolue rapidement ». Le développement en cascade a donc freiné la capacité d’Iridium à écouter, apprendre, tester et s’adapter aux besoins changeants des clients sur un marché en évolution rapide.%%% > %%% > Troisièmement, sa stratégie d’entreprise n’incluait pas les notions d’apprentissage et de découverte. L’idée d’itération était impensable. Sa stratégie d’entreprise était donc un document statique. Ce qui était formidable pour lever des fonds, pour communiquer dans les écoles de commerce et les grandes entreprises, mais complètement obsolète lorsqu’il a fallu la confronter aux réalités du marché de la téléphonie mobile en mutation constante. Lorsque la société s’est lancée, elle s’est heurtée à une diminution des clients et des marchés qui ne correspondaient pas à sa stratégie d’entreprise et ses projections financières, sans pour autant avoir la capacité de changer son modèle économique. Un processus de découverte et de validation de la clientèle, mené en parallèle du développement produit, aurait permis de réaliser plus tôt que le marché ne se développait pas en la faveur d’Iridium. Au lieu de ça, la direction d’Iridium était confortablement en train d’exécuter son plan initial.%%% > %%% > __Tout s’est écroulé d’un coup__%%% > %%% > Lorsqu’on ajoute à ce qui a été dit précédemment, l’orgueil de l’entreprise d’avoir levé des milliards de dollars, le fait qu’aucun adulte du conseil d’administration de Iridium ou de Motorola n’ait demandé « Est-ce que cela encore un sens ? », on aboutit à ce désastre. Au lieu des 42 millions de clients prévus initialement dans sa stratégie d’entreprise, Iridium a simplement eu un pic de 30 000 abonnés. La société a brûlé ses 5,2 milliards de dollars parce qu’elle est tombée amoureuse de la technologie, qu’elle a succombé au développement en cascade de produits et qu’elle n’a jamais pris la peine de sortir de l’immeuble, de sortir la tête de ses feuilles de calcul et de se demander « Qu’est-ce que veulent les clients aujourd’hui ? ».%%% > %%% > En 2000, de nouveaux investisseurs ont racheté les satellites Iridium et son réseau pour 25 millions $, soit un demi pour cent du capital investi. Aujourd’hui, la nouvelle entreprise dessert quelques 300 000 clients dans une série de marchés de niche incluant les soldats américains appelant leur foyer à partir de zones de combat, les responsables de plateformes pétrolières et les chasseurs de gros gibiers.%%% > %%% > Une politique de développement de la clientèle, de conception du modèle économique et de développement Agile aurait pu complètement changer la donne.%%% > %%% > __Leçons apprises__%%% > %%% > – Les stratégies d’entreprise sont la principale cause de la mort prématurée des entreprises nouvellement créées.%%% > – Aucune stratégie d’entreprise ne survit au premier contact avec un client.%%% > – Des marchés en mutation constante requièrent le développement itératif d’un modèle économique continue en fonction du client.%%% > – Votre capacité à lever des fonds n’a aucun lien avec l’adoption de votre produit par les clients.%%% __Feedback :__%%% * Je remercie ++[Ronan Amicel|http://topixtream.com/]++ pour sa relecture de l’article traduit et ses propositions.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

Le Jidoka ce n’est pas juste « la qualité intrinsèque »

((/dotclear/public/photos/.jason_yip_t.jpg|Jason Yip|L|Jason Yip))J’ai traduit ce billet de __Jason Yip__ : ++[Jidoka is not just « built-in-quality »|http://jchyip.blogspot.com/2009/06/jidoka-is-not-just-built-in-quality.html|en]++.%%% > Parfois, les gens utilisent les termes « qualité intrinsèque » ou « arrêtez et réparez » à la place de jidoka et je me suis rendu compte que ce n’était pas exact.%%% > %%% > Le jidoka n’est pas seulement le fait d’arrêter ​​le processus et de notifier immédiatement les problèmes. Il inclut également le concept de séparation du travail de l’être humain et de la machine. En fait l’idée d’utiliser des machines pour libérer les êtres humains. Les machines travaillent pour nous, nous ne travaillons pas pour elles.%%% > %%% > Si nous considérons l’aspect arrêt et notification, cela ne concerne pas vraiment ​​les arrêts automatiques et les indicateurs visuels. C’est beaucoup plus critique, on parle de gens qui voient les problèmes et qui tirent les cordons des andons$$Ndt : voir [Andon (gestion)|http://fr.wikipedia.org/wiki/Andon_%28gestion%29|fr]$$, de gens qui interprètent ce qui se passe réellement.%%% —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.

Les 14 points de Deming

((/dotclear/public/photos/.david-joyce_t.jpg|David Joyce|L|David Joyce))J’ai traduit ce billet de __David Joyce__ : ++[« Deming’s 14 Points »|http://leanandkanban.wordpress.com/2011/07/15/demings-14-points/|en]++. Je trouve incroyable que Deming ait réussi à observer, expérimenter et théoriser tant de choses… et que nos qualiticiens ne nous parlent que de la roue PDCA ! Chacun de ses 14 points tape juste et fait (très très) mal… en fait on n’a pas progressé d’un iota, c’est navrant.%%% > Les 14 points de W. Edwards Deming sont les fondements de la transformation de l’industrie. L’adoption et la mise en œuvre des 14 points constituent un message fort comme quoi le management a bien l’intention de poursuivre les activités de l’entreprise, de protéger les investisseurs et les emplois. Un tel système fut à la base des leçons données au top management japonais à partir de 1950.%%% > %%% > Les 14 points s’appliquent partout, pour de petites organisations aussi bien que pour des grandes, aux services aussi bien qu’à l’industrie. Ils s’appliquent aussi bien à toute entité au sein d’une entreprise qu’à ses fournisseurs.%%% > %%% > Pendant que vous lirez ces 14 points, demandez-vous s’ils s’appliquent encore aujourd’hui, soit au sein de votre organisation actuelle, soit au sein des organisations dans lesquelles vous avez récemment travaillé. Les réponses pourraient être surprenantes.%%% > %%% > __1. Des objectifs stables__%%% > %%% > __Créez une stabilité dans les objectifs d’amélioration continue de vos produits et services, avec un plan pour devenir compétitif et pour poursuivre les activités de l’entreprise.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt1.jpg|Deming point 1|R|Deming point 1))Le management a deux préoccupations. L’une traite de diriger l’entreprise au jour le jour. L’autre porte sur l’avenir de l’entreprise.%%% > %%% > Le management doit avoir les idées claires sur ces questions ; que faisons-nous et pourquoi le faisons-nous ?%%% > %%% > La réponse à ces questions nécessite d’avoir certaines connaissances et de regarder vers l’avenir. C’est la différence entre la vision à court terme et la vision à long terme ; la tortue et le lièvre.%%% > %%% > La capacité à traiter les problèmes futurs exige d’avoir des objectifs stables et la véritable volonté de s’améliorer.%%% > %%% > Créez une stabilité dans les objectifs d’amélioration continue de vos produits et services, allouez des ressources pour répondre aux besoins à long terme plutôt qu’uniquement à une rentabilité court terme, avec pour objectif de devenir compétitif, poursuivre les activités de l’entreprise et offrir des emplois.%%% > %%% > Poursuivre les activités de l’entreprise exige que les leaders passent du temps sur l’innovation, la recherche et la formation. Ils doivent constamment améliorer la conception de leurs produits et services.%%% > %%% > L’objectif est une intention, un but, une vision d’une situation future souhaitée. Pour avoir un objectif stable, on doit d’abord avoir un objectif.%%% > %%% > __2. Une nouvelle philosophie__%%% > %%% > __Nous sommes entrés dans une nouvelle ère économique, créée au Japon. Le management doit se réveiller devant ce défi, doit apprendre ses nouvelles responsabilités et prendre le leadership du changement.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt2.jpg|Deming point 2|R|Deming point 2))L’amélioration ne s’arrête jamais. Le système est capricieux, imprévisible, il aura des impacts différents sur les individus d’un mois sur l’autre. C’est pourquoi vous avez besoin d’amélioration continue, cela ne peut jamais finir puisque le changement ne finit jamais.%%% > %%% > Les demandes et les goûts des clients changent très vite, et la concurrence sur le marché croît à un rythme rapide aujourd’hui.%%% > %%% > Henry Ward Beecher a déclaré : « La philosophie d’un siècle est le sens commun du suivant. » ; nous devons accepter de nouvelles philosophies selon les tendances du marché et les révolutions technologiques.%%% > %%% > Apprendre et adopter une toute nouvelle philosophie, celle de la coopération au bénéfice de tous.%%% > %%% > Le management doit se réveiller devant ce défi, il doit apprendre ses nouvelles responsabilités et prendre le leadership du changement.%%% > %%% > Nous sommes dans une nouvelle ère économique, créée au Japon. Nous ne pouvons plus vivre avec des niveaux de retard, d’erreurs, de matériels défectueux et de fabrication défectueuse communément admis. Aujourd’hui, nous ne pouvons plus accepter les niveaux d’erreur qui étaient encore tolérés hier. Les produits et les services défectueux représentent un coût pour le système.%%% > %%% > Seul le management est en mesure de faire quelque chose pour la grande majorité des erreurs. La transformation du style de management occidental est nécessaire pour enrayer le déclin continu de l’activité et de l’industrie.%%% > %%% > Cela fait partie des tâches du management d’éliminer les obstacles qui empêchent les personnes de faire leur travail correctement.%%% > %%% > __3. Arrêtez d’être dépendant aux contrôles de masse__%%% > %%% > __Éliminez la dépendance aux contrôles pour atteindre la qualité. Éliminez le besoin de contrôle de masse en construisant la qualité intrinsèque au produit d’abord.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt3.jpg|Deming point 3|R|Deming point 3))Vous ne pouvez pas économiser de l’argent si vous êtes plus préoccupé par l’argent que vous ne l’êtes par la qualité.%%% > %%% > Arrêtez d’être dépendant aux contrôles de masse pour atteindre la qualité. Les contrôles de masse ne sont pas fiables. Le contrôle rassure, mais c’est faux.%%% > %%% > Vous ne pouvez pas contrôler la qualité, et pourtant nous avons des organisations utilisant l’ISO et les audits comme un moyen de prouver la qualité.%%% > %%% > Les contrôles de routine reviennent à la même chose que planifier les défauts, reconnaître que le processus n’est pas correct ou que les spécifications n’ont pas de sens. Le contrôle a lieu trop tard, est trop inefficace et coûteux.%%% > %%% > Demandez plutôt des preuves statistiques que la qualité intrinsèque existe.%%% > %%% > La qualité ne provient pas des contrôles, mais de l’amélioration du processus. Améliorez le processus de sorte que les défauts ne soient pas générés dès le départ. Ceci élimine le besoin des contrôles de masse.%%% > %%% > Éliminez la nécessité de recourir à des contrôles de masse, puisque votre démarche pour atteindre la qualité passe par la construction de la qualité intrinsèque au produit d’abord. Exigez la preuve statistique de l’amélioration de la qualité.%%% > %%% > Vous ne pouvez pas économiser de l’argent si vous êtes plus préoccupé par l’argent que vous ne l’êtes par la qualité.%%% > %%% > __4. Mettez fin à la politique d’achat au plus bas prix__%%% > %%% > __Mettez fin aux pratiques d’attribution des contrats sur la seule base de l’étiquette du prix. Cherchez plutôt à minimiser le coût total. Privilégiez un fournisseur unique pour chacun des articles et une relation à long terme basée sur la loyauté et la confiance.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt4.jpg|Deming point 4|R|Deming point 4))Sans mesures adéquates de la qualité, les entreprises se dirigent vers le soumissionnaire offrant le prix le plus bas, par conséquent, le résultat est de faible qualité et de coût élevé.%%% > %%% > Le prix n’a aucun sens sans mesure de la qualité achetée.%%% > %%% > Mettez fin aux pratiques d’attribution des contrats sur la seule base de l’étiquette du prix. Exigez plutôt des mesures significatives de la qualité par rapport au prix.%%% > %%% > Réduisez le nombre de fournisseurs pour le même article, en éliminant ceux qui sortent des statistiques ou autres preuves de qualité.%%% > %%% > L’objectif pour les deux parties est de travailler ensemble en minimisant les variations de qualité pour l’augmenter, de minimiser le coût total (et non simplement les coûts initiaux) pour les deux parties.%%% > %%% > Ceci peut être atteint en sélectionnant un fournisseur unique pour chacun des articles, sur la base d’une relation à long terme basée sur la loyauté et la confiance.%%% > %%% > Cela conduira à une amélioration continue entre les deux parties et, par conséquent, vous obtiendrez des fournitures de qualité à coûts réduits. C’est pourquoi les constructeurs japonais sont si étroitement liés à leurs fournisseurs.%%% > %%% > Nous dépensons souvent beaucoup de temps et d’argent pour trouver de meilleurs fournisseurs et passer rapidement de l’un à l’autre pour finalement opérer de légers gains financiers. Au lieu de demander que les fournisseurs se concurrencent uniquement sur le prix, pensez sur le long terme. Les directeurs des achats ont un nouvel emploi et ils doivent l’apprendre.%%% > %%% > Aujourd’hui, de nombreux organismes se contentent simplement d’externaliser vers le fournisseur le moins cher, et multiplient souvent le nombre de fournisseurs au sein de la même entité métier ou projet.%%% > %%% > __5. Améliorez chaque processus__%%% > %%% > __Améliorez constamment et perpétuellement le système de production et les services, pour améliorer la qualité et la productivité, diminuant ainsi les coûts.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt5.jpg|Deming point 5|R|Deming point 5))Améliorez constamment et perpétuellement le système de production et les services pour améliorer la qualité et la productivité, diminuant ainsi les coûts.%%% > %%% > Acceptez que rien ne soit jamais assez bon. Améliorez sans cesse tous les processus de planification, de production et de service.%%% > %%% > L’amélioration n’est pas un projet avec une date de fin. Pensez plutôt amélioration continue et perpétuelle.%%% > %%% > Instaurez l’innovation.%%% > Chacun doit chercher continuellement des problèmes afin d’améliorer toutes les activités de l’entreprise, d’améliorer la qualité et la productivité et donc de constamment diminuer les coûts.%%% > %%% > Trouver ce qui cloche n’est pas une amélioration. Boucher des fuites n’est pas une amélioration. Ne regardez pas les résultats ou les défauts, regardez plutôt ce que produisent les défauts.%%% > %%% > Il devrait y avoir une formation permanente sur les gaspillages et une amélioration continue de la qualité dans chaque activité, cela augmenterait de façon continue la productivité.%%% > %%% > Il incombe au management de travailler en permanence sur le système (par exemple la conception du travail, le travail à planifier, l’amélioration des outils, la supervision, la formation continue). Il n’y a aucun point d’arrêt dans le processus de gestion de la qualité.%%% > %%% > Le système de l’entreprise et les services doivent continuer à croître indéfiniment, afin de rattraper le marché concurrentiel.%%% > %%% > __6. Instaurez la formation sur le lieu du travail__%%% > %%% > __Instaurez des méthodes modernes de formation sur le lieu du travail.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt6.jpg|Deming point 6|R|Deming point 6))Fournissez apprentissage et développement aux personnes. Instaurez la formation sur le lieu de travail, la formation pour développer de nouvelles compétences.%%% > %%% > Les gens apprennent de différentes manières. Le processus de formation doit être totalement reconstruit.%%% > %%% > Lorsqu’ils se forment, les gens doivent comprendre en  »__quoi__ » consiste leur travail et  »__pourquoi__ » il faut le faire.%%% > %%% > La formation doit être faite sur le lieu de travail, c’est-à-dire l’apprentissage par la pratique ; rentrez dans les problématiques du travail, expérimentez des méthodes de travail et de nouvelles idées, étudiez les résultats et visez la perfection.%%% > %%% > Un employé formé génère plus de productivité et de qualité qu’un employé non formé, donc tenir des sessions de formation améliorera considérablement la qualité de la personne et contribue aussi directement à une meilleure performance à l’égard de la qualité du produit.%%% > %%% > Instaurez des méthodes modernes de formation sur le lieu de travail pour tous, y compris pour le management, pour faire un meilleur usage de chaque employé.%%% > %%% > De nouvelles compétences sont nécessaires pour s’adapter aux changements d’outils, de méthodes, de techniques, de conception des produits et des services.%%% > %%% > __7. Instaurez le leadership des personnes__%%% > %%% > __L’objectif du management devrait être d’aider les individus à faire un meilleur travail. Le management a besoin d’être rénové.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt7.jpg|Deming point 7|R|Deming point 7))Le leadership est requis, pas le contrôle.%%% > %%% > Le leadership a besoin d’être rénové, le travail des managers est d’aider les individus.%%% > %%% > Adoptez et instaurez le leadership vise à aider les individus à faire un meilleur travail.%%% > %%% > Adoptez et instaurez des principes pour l’amélioration du leadership.%%% > %%% > Le management ne doit plus être fondé sur la culture absolue des chiffres mais sur la qualité. L’amélioration de la qualité provoquera automatiquement l’amélioration de la productivité.%%% > %%% > Le management doit s’assurer que l’analyse et les mesures sont prises sur la base des rapports d’anomalies, des conditions du système, des mauvais outils, de procédures opérationnelles floues, des changements et de toutes conditions nuisibles à la qualité. Vous ne pouvez pas déléguer la qualité, c’est une route qui mène à l’échec assuré.%%% > %%% > Le principe de base est que c’est le travail des managers de coacher leur personnel et d’améliorer le système :%%% > %%% > – Premièrement, ils doivent passer du temps au travail à renforcer l’engagement de l’organisation envers ses clients et la qualité.%%% > – Deuxièmement, ils consacrent du temps à s’assurer que le personnel qui effectue le travail a tout ce qu’il faut pour être en mesure de servir le client.%%% > – Troisièmement, quand ils ont une décision à prendre au sujet de ce qui précède, ils cherchent à obtenir plus d’informations pour fonder leurs décisions. Il n’y a pas de réflexe automatique, ils apprennent plutôt à acquérir la connaissance.%%% > %%% > __8. Chassez la peur__%%% > %%% > __Chassez la peur afin que chacun puisse travailler efficacement pour l’entreprise.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt8.jpg|Deming point 8|R|Deming point 8))Faites disparaître les craintes afin que tout le monde puisse travailler efficacement pour l’organisation.%%% > %%% > Construire la confiance. La coopération et la collaboration exigent des valeurs et des relations différentes de celles utilisées dans la méthode obsolète qu’est le contrôle-commande.%%% > %%% > Les personnes ont peur du changement, toute tentative pour améliorer les choses conduira à une peur de l’inconnu.%%% > %%% > De nombreuses organisations sont dirigées par la peur ; la peur de ne pas obtenir sa prime, la peur de ne pas pouvoir réussir son évaluation annuelle ou d’être en dessous des échelles de notation annuelle.%%% > %%% > Pour atteindre une meilleure qualité, les individus ont besoin de se sentir en sécurité. Nous devons éliminer la peur afin que chacun puisse travailler efficacement pour l’entreprise. La peur va disparaître au fur et à mesure que le management s’améliore et que les employés développent une confiance dans le management.%%% > %%% > Maîtriser notre peur fait partie d’au moins 8 des 14 points.%%% > %%% > __9. Brisez les barrières__%%% > %%% > __Brisez les barrières entre les départements. Les gens travaillant dans les services de recherche, de conception, de vente, de technologie et de production doivent travailler en équipe.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt9.jpg|Deming point 9|R|Deming point 9))Brisez les barrières et les silos entre les départements. En d’autres termes construisez un système.%%% > %%% > Traditionnellement, les silos deviennent des royaumes indépendants, chacun essayant de maximiser ses propres chiffres.%%% > %%% > Les gens travaillant dans les services de recherche, de conception, de vente, de technologie et de production doivent travailler en équipe pour être capable de prévoir tous les problèmes liés à la production, aux produits ou aux services.%%% > %%% > A moins que le personnel se mette à travailler ensemble dans un esprit de coopération, chaque domaine va essayer de faire ce qui est le meilleur pour lui-même, plutôt que ce qui est bon pour l’organisation. Coopération et non compétition :  »__tout le monde gagne si le système gagne__ ».%%% > %%% > __10. Éliminez les slogans__%%% > %%% > __Éliminez l’utilisation de slogans exhortant les employés à atteindre le zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité.__%%% > %%% > __- Éliminez les quotas au travail. Remplacez par le leadership.__%%% > __- Éliminez le management par les objectifs. Remplacez par le leadership.__%%% > __- Éliminez le management par les chiffres, les objectifs chiffrés. Remplacez par le leadership.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt10.jpg|Deming point 10|R|Deming point 10))Éliminez les slogans, les avertissements et les objectifs exhortant les employés à faire bien du premier coup, à atteindre le zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité. Une telle pression ne peut uniquement générer que des réactions d’hostilité.%%% > %%% > Des posters affichent ce que les gens ne peuvent pas faire.%%% > %%% > Des posters et des slogans sur les murs indiquent « Faites bien du premier coup » ; qui peut faire bien du premier coup, lorsque le sujet sur lequel doit travailler la personne est déjà mauvais ?%%% > %%% > Les causes vont au-delà du pouvoir des employés, puisque la majorité des causes de faible qualité et de faible productivité sont générés par le système.%%% > %%% > Si le système a été construit autour de la qualité, alors il fera bon du premier coup, de sorte que le slogan sera dénué de sens.%%% > %%% > Assurez-vous de remplacer les quotas de travail par un leadership efficace et des méthodes efficaces. Remplacez le management (par objectifs, chiffres et objectifs chiffrés) par un leadership efficace.%%% > %%% > __11. Éliminez les objectifs chiffrés fixés arbitrairement__%%% > %%% > __Éliminez les normes de travail qui prescrivent des quotas aux employés et des objectifs chiffrés pour le management. Les responsabilités du management doivent évoluées d’une culture unique des nombres à celle de la qualité.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt11.jpg|Deming point 11|R|Deming point 11))Les objectifs chiffrés n’accomplissent rien.%%% > %%% > Traditionnellement, on a plus de règles sur la quantité que la qualité.%%% > %%% > Les coûts que vous générez en accordant plus d’attention aux nombres qu’à la qualité sont énormes, il en résulte des coûts élevés à rechercher et résoudre les erreurs. Cet argent dépensé ne produit rien.%%% > %%% > Concentrez-vous sur la qualité plutôt que sur la quantité de produit. Supprimez les obstacles privant les employés de leur droit d’être fiers de leur travail. Les managers doivent se concentrer sur la qualité, plutôt qu’absolument sur des chiffres.%%% > %%% > Remplacez tout par un leadership utile qui permette d’atteindre l’amélioration continue de la qualité et de la productivité.%%% > %%% > Un système d’amélioration continue génère une production de meilleure qualité à moindres coûts. L’accent est mis  »__non pas sur la quantité__ » mais sur la façon dont  »__vous réussissez à bien faire__ ».%%% > %%% > __12. Autorisez la fierté au travail__%%% > %%% > __Supprimez les obstacles qui privent les employés et les managers de leur droit d’être fier de leur travail. Cela signifie, par exemple, l’abolition de la note annuelle au mérite et du management par objectif.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt12.jpg|Deming point 12|R|Deming point 12))Supprimez les obstacles et les barrières qui privent les employés et les managers de leur droit d’être fiers et d’avoir du plaisir dans leur travail. Cela implique l’abolition de la notation annuelle au mérite (évaluation de la performance) et du management par objectif, à l’origine des conflits et de la compétition.%%% > %%% > Ces barrières à la fierté (un besoin humain fondamental) génèrent entre autres un moral bas et de l’absentéisme.%%% > %%% > Nous avons besoin de gens qui soient fiers de leur travail et non pas qui soient capables de bien se classer.%%% > %%% > Encore une fois, les responsabilités des chefs d’équipe, managers, directeurs et dirigeants doivent passer d’une culture absolue du nombre à celle de la qualité.%%% > %%% > Pourquoi fixer des objectifs aux employés et chercher à les classer dans l’entreprise, insuffler un esprit de compétition au sein de cette organisation. Nous voulons de la collaboration et non de la compétition.%%% > %%% > Impliquez les employés, à tous les niveaux, dans le processus d’amélioration. Fournissez aux employés les méthodes, le matériel et outils appropriés. Les managers travaillent sur le système qui fait obstacle à la performance.%%% > %%% > __13. Encouragez la formation__%%% > %%% > __Instaurez un programme énergique de formation et d’auto-amélioration.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt13.jpg|Deming point 13|R|Deming point 13))Instaurez un programme énergique de formation et encouragez l’amélioration pour chacun.%%% > %%% > Une organisation n’a pas juste besoin de gens qui soient bons ; elle a besoin de personnes qui s’améliorent par la formation.%%% > %%% > La formation ne doit pas être un sujet relié à leur travail.%%% > %%% > L’auto-amélioration maintient en éveil l’esprit des gens. Le point 6 concerne la formation au travail, le point 13 fait progresser l’esprit des gens.%%% > %%% > Les progrès dans votre positionnement concurrentiel ont leurs racines dans la connaissance. Aucune organisation ne peut survivre juste avec des gens bons, elle a besoin de gens qui s’améliorent.%%% > %%% > __14. Engagement du top management et mise en action__%%% > %%% > __Engagez tout le monde dans le travail de transformation de l’entreprise. La transformation est l’affaire de tous.__%%% > %%% > ((/dotclear/public/traductions/deming-pt14.jpg|Deming point 14|R|Deming point 14))Engagez tout le monde dans l’entreprise pour accomplir le changement.%%% > %%% > Développez une masse critique qui puisse provoquer le changement ; une masse critique incluant le top management.%%% > %%% > Créez une structure de management qui prendra une part active et consacrera du temps au renforcement des 14 points et sur l’engagement de l’organisation envers ses clients et la qualité.%%% > %%% > Les managers doivent consacrer du temps à s’assurer que les employés disposeront de tout ce qu’il faut pour être en mesure de servir le client. Ils utilisent des données et des connaissances réelles obtenues du point de vue du client pour prendre des décisions.%%% > %%% > Sans une telle structure, vous n’obtiendrez aucun bénéfice viable sur le long terme.%%% > %%% > __Résumé__%%% > %%% > Les 14 points ne sont pas un supermarché dans lequel vous faites vos courses. Deming prévoyait que vous utilisiez les 14. Ils constituent une véritable philosophie.%%% > %%% >  » »Le moyen de ne pas dépendre du contrôle de masse (point 3) est d’améliorer continuellement le processus (point 5), pour ce faire vous aurez besoin de fournitures de qualité (point 4), trouver un fournisseur de qualité prendra du temps (point 1), vous aurez donc besoin d’adopter la philosophie (point 2). » Lloyd Dobbins »%%% > %%% >  » »Nous voulons que les gens travaillent ensemble, mais il est difficile de le faire sans les points 8, 9, 10, 11 et 12. Lloyd Dobbins »%%% > %%% > Les 14 points s’appliquent partout, des petites organisations aux grandes, des services à l’industrie. Ils s’appliquent également à toute entité au sein d’une entreprise.%%% > %%% >  » »Les 14 points ont tous un seul but : permettre aux gens de travailler avec joie et fierté. » Deming »%%% > %%% > Source : CC-M Productions, Inc. 7755 16th Street, NW Washington, DC 20012 ManagementWisdom.com (800) 453-6280wbob@cc-m.com%%% > %%% > Source : Vanguard [http://www.systemsthinking.co.uk/home.asp|http://www.systemsthinking.co.uk/home.asp|en]%%% > %%% > Source : Vanguard Scotland [http://www.systemsthinkingmethod.com/|http://www.systemsthinkingmethod.com/|en]%%% > %%% > Source : Illustrations par Pat Oliphant [http://www.managementwisdom.com/freilofdem14.html|http://www.managementwisdom.com/freilofdem14.html|en] —- ((/dotclear/public/traductions/Kanban-sign-icon.png|Kanban sign|L|Kanban sign))Retrouvez l’intégralité de mes traductions sur le wiki ++[Traductions Agiles|http://www.fabrice-aimetti.fr/dokuwiki/doku.php/traduction:start|fr]++.