Steve BlankJ'ai traduit ce billet de Steve Blank : "No Business Plan Survives First Contact With A Customer – The 5.2 billion dollar mistake.".

Avec 5,2 milliards de dollars, Iridium a été l'un des plus grands et audacieux pari de création d'entreprise[1] jamais réalisé. Conçu en 1987 par Motorola et essaimée en 1990 en tant que société distincte, Iridium prévoyait de construire un système de téléphonie mobile qui pourrait fonctionner n'importe où dans le monde. Ce système devait couvrir chaque ville, village et pouce carré de la terre, des navires au milieu de l'océan arctique, en passant par les jungles de l'Afrique jusqu'aux sommets des montagnes reculées de l'Himalaya. Et Iridium comptait le faire sans construire un seul relai de téléphonie mobile.

Comment ? Avec une stratégie d'entreprise[2] venue d'ailleurs. D'abord, l'entreprise a acheté une flotte de 15 fusées provenant de la Russie, des États-Unis et de la Chine. Ensuite, elle a construit 72 satellites sur une chaîne de montage et utilisé les fusées pour les lancer en orbite à 800 kilomètres d'altitude. Là-haut ces satellites se sont comportés comme des relais de téléphonie mobile capables de fournir une couverture téléphonique à n'importe quel endroit sur la planète. Sept ans après sa fondation, ses satellites et ses stations au sol étaient en place. Ce fut un tour de force technique.

Iridium Network
Réseau de satellites de Iridium

Mais en 1998, neuf mois après que le premier appel téléphonique ait été effectué, Iridium se plaçait sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites[3]. Ce fut l'un des plus retentissants échecs de création d'entreprise enregistrés jusqu'alors. Qu'est-ce qui a mal tourné ?

Nous pensons avoir identifié un problème sérieux

Lorsqu'initialement Iridium fut conçu au sein de Motorola en 1987, la couverture téléphonique mobile était très éparse, les appels n'étaient pas fiables et les coûts à la minute étaient rédhibitoires. Les téléphones mobiles étaient de la taille d'un panier repas et coûtaient des milliers de dollars.

Motorola Dynatac 8000x ~1987
Motorola Dynatac 8000x ~1987

Quand elle essaima en tant que société distincte en 1990, la stratégie d'entreprise de Iridium se basait sur certaines hypothèses concernant les clients potentiels, leurs problématiques et les produits nécessaires pour les résoudre. Toutes ces hypothèses étaient fondées sur le contexte de l'industrie du téléphone mobile en 1990. Iridium a également fait d'autres hypothèses sur les différents types de canaux de ventes, les partenariats et le modèle de revenus dont elle aurait besoin. Elle a ensuite modélisé tout ça dans un ensemble de prévisions financières avec une "taille de marché" estimée à 42 millions d'ici 2002 par divers cabinets de conseil marketing. Lorsqu'elle a lancé ses satellites dans l'espace, Iridium a vraiment cru qu'elle faisait tourner une planche à billets.

Une stratégie d'entreprise figée dans le temps

Mais au cours des 11 années qu'il a fallu à Iridium pour passer du concept au lancement, l'innovation dans les téléphones et les réseaux mobiles s'est développée à une vitesse incroyable. Au moment où Iridium s'est lancé, il y avait beaucoup d'endroits sur la planète où les services de téléphonie mobile étaient indisponibles. Aujourd'hui, les entreprises traditionnelles en téléphonie mobile assurent une couverture dans les parties les plus importantes du monde. Les prix pour les services locaux et internationaux en téléphonie mobile ont baissé de façon spectaculaire. La taille d'un combiné de téléphone mobile a rétréci et peut maintenant tenir dans votre poche.

En revanche, lorsque le service Iridium devint disponible, son téléphone satellite était plus gros qu'une brique et faisait à peu près le même poids.

Iridium 9500 Satellite Phone
iridium-9500 satellite phone ~1999

Pire, on ne pouvait pas téléphoner avec le mobile de Iridium à partir des voitures, des bureaux ou des autres bâtiments, les téléphones devaient en fait être utilisés à l'extérieur pour une connexion directe avec les satellites. Quant au prix, c'était la goutte qui faisait déborder le vase. Au lieu des 50 centimes par minute d'un téléphone mobile normal, les appels par Iridium coûtait 7$ la minute, sachant que les utilisateurs devaient en plus payer 3000$ pour le combiné.

Au cours des onze années qui se sont écoulées depuis, le marché potentiel de Iridium a quasiment diminué chaque jour qui passait. Par contre, les hypothèses du modèle économique[4] de Iridium, elles, restaient figées comme en 1990. Iridium était mort à l'arrivée alors qu'elle se destinait à être le service de masse de la téléphonie mobile lorsqu'elle s'est lancée.

Aucune stratégie d'entreprise ne survit au premier contact avec un client

Le résultat a été un classique échec de création d'entreprise, au sens large. Iridium s'est entêté à suivre les hypothèses initiales de sa stratégie d'entreprise comme si elle avait passé un point de non retour. Ses erreurs ? Premièrement, en 1990, l'entreprise pensait qu'elle connaissait déjà la problématique de ses clients, et donc qu'elle connaissait déjà la solution à construire.

Deuxièmement, étant donné que Iridium connaissait la solution, elle s'est engagée dans un processus de développement en cascade[5] pendant 8 ans. Le développement en cascade est une méthode séquentielle de développement d'un produit (cahier des charges, conception, implémentation, vérification, déploiement). Cette méthode est pertinente dans un marché où le problème du client est connu et où tous les besoins du client et les fonctionnalités des produits peuvent être spécifiés à l'avance. Par contre, c'est la mort assurée sur un marché qui évolue rapidement. Le développement en cascade a donc freiné la capacité d'Iridium à écouter, apprendre, tester et s'adapter aux besoins changeants des clients sur un marché en évolution rapide.

Troisièmement, sa stratégie d'entreprise n'incluait pas les notions d'apprentissage et de découverte. L'idée d'itération était impensable. Sa stratégie d'entreprise était donc un document statique. Ce qui était formidable pour lever des fonds, pour communiquer dans les écoles de commerce et les grandes entreprises, mais complètement obsolète lorsqu'il a fallu la confronter aux réalités du marché de la téléphonie mobile en mutation constante. Lorsque la société s'est lancée, elle s'est heurtée à une diminution des clients et des marchés qui ne correspondaient pas à sa stratégie d'entreprise et ses projections financières, sans pour autant avoir la capacité de changer son modèle économique. Un processus de découverte et de validation de la clientèle, mené en parallèle du développement produit, aurait permis de réaliser plus tôt que le marché ne se développait pas en la faveur d'Iridium. Au lieu de ça, la direction d'Iridium était confortablement en train d'exécuter son plan initial.

Tout s'est écroulé d'un coup

Lorsqu'on ajoute à ce qui a été dit précédemment, l'orgueil de l'entreprise d'avoir levé des milliards de dollars, le fait qu'aucun adulte du conseil d'administration de Iridium ou de Motorola n'ait demandé "Est-ce que cela encore un sens ?", on aboutit à ce désastre. Au lieu des 42 millions de clients prévus initialement dans sa stratégie d'entreprise, Iridium a simplement eu un pic de 30 000 abonnés. La société a brûlé ses 5,2 milliards de dollars parce qu'elle est tombée amoureuse de la technologie, qu'elle a succombé au développement en cascade de produits et qu'elle n'a jamais pris la peine de sortir de l'immeuble, de sortir la tête de ses feuilles de calcul et de se demander "Qu'est-ce que veulent les clients aujourd'hui ?".

En 2000, de nouveaux investisseurs ont racheté les satellites Iridium et son réseau pour 25 millions $, soit un demi pour cent du capital investi. Aujourd'hui, la nouvelle entreprise dessert quelques 300 000 clients dans une série de marchés de niche incluant les soldats américains appelant leur foyer à partir de zones de combat, les responsables de plateformes pétrolières et les chasseurs de gros gibiers.

Une politique de développement de la clientèle, de conception du modèle économique et de développement Agile aurait pu complètement changer la donne.

Leçons apprises

- Les stratégies d'entreprise sont la principale cause de la mort prématurée des entreprises nouvellement créées.
- Aucune stratégie d'entreprise ne survit au premier contact avec un client.
- Des marchés en mutation constante requièrent le développement itératif d'un modèle économique continue en fonction du client.
- Votre capacité à lever des fonds n'a aucun lien avec l'adoption de votre produit par les clients.

Feedback :

  • Je remercie Ronan Amicel pour sa relecture de l'article traduit et ses propositions.

Kanban signRetrouvez l'intégralité de mes traductions sur le wiki Traductions Agiles.

Notes

[1] startup

[2] business plan

[3] NdT : permet à une entreprise en difficultés financières de continuer à fonctionner normalement, tout en lui laissant le temps de chercher un accord avec ses créanciers.

[4] business model

[5] Waterfall